1、“一带一路建设与国际工程”漫谈百味OPINION100Vinci分三大业务板块（建设、能源和特许经营），三大板块下属3000多个业务单元（business unit），每个业务单元独立经营，三大板块更是高度自治。Vinci认为去中心化（decentralization或分权）是Vinci基因，追求将总部管理降至最低限度。而Webuild则不同，公司定位是专注大型复杂项目，宣称自己是中心化或集权管理模式，总部强调对项目从资审、技术方案、报价、合同谈判和履约全过程管控。Vinci模式特点：一是工程承包和特许经营并重，承包做规模，投资做效益；二是项目大小都做，平均合同额16万欧元，合同存量小于年营业
2、额；三是高度本土化，以并购当地公司为主扩展国际业务，通过控股当地公司将国际业务变成本土业务；四是去中心化（分权）管理，三大板块独立经营，三大板块下属3000多个业务单元独立运作。Webuild模式特点：一是以工程承包为主，刚开始进入公路运维领域；二是专攻大型和巨型项目，平均合同额4亿多欧元，2019年前十大工程占年度总营收的47%；三是合同存量是年营业额的6.5倍，说明其文/宋东升国 务 院 特 殊 津 贴 专 家法国Vinci和意大利Webuild是两个差别很大的西方工程公司，组织结构、商业模式和管控方式差别都很大，代表了国际承包商两个不同的理念和发展方向，很有代表性。本文将两个公司做个简要
3、比较，应该对中国大型工程企业国际业务未来之路有所借鉴。Vinci在2020年ENR国际承包商250强排名第3，Webuild排名第18。Vinci国际业务占比49%，Webuild国际业务占比71%。Vinci和Webuild都参与过中国小浪底工程，Webuild的前身之一Impregilo是I标主办公司，Vinci的前身之一Dumez是III标主办公司，Webuild的另一个前身Salini是II标联营体伙伴。中国公司“低价中标、高价索赔”的理念，很大程度是从Impregilo那里学来的。不到30年时间，沧海桑田，三家公司均不复存在，又以不同方式再生。Vinci 2020年营业额为432亿欧
4、元，合同存量420亿欧元，有27万个工地（在建项目），平均合同额16万欧元，合同存量小于年营业额。Vinci工程承包和特许经营并重，体量和规模以工程承包为主（2019年营业额占85.3%），盈利以特许经营为主（2019年利润占79.2%）。Webuild2020年营业额64亿欧元，年底合同存量417亿欧元，在建项目大致是100个，平均合同额4亿多欧元，合同存量是年营业额的6.5倍，营业额和盈利均来自工程承包。Vinci和Webuild模式哪个更好学习Vinci模式,最大的困难可能来自于去中心化（分权）的管理模式,因为中国文化受皇权思想影响深刻,中国企业管理也更习惯于集权（中心化）。但本土化建设
5、越深入,管理模式就越需要去中心化（分权）,这是需要我们关注的。2023.01 施工企业管理 101签约项目体量大、工期长；四是“出口型”国际工程，总部资审、投标、履约等全程管控，统一Webuild品牌，在全球设有50个办公室（office）；五是并购企业主要是理念和商业模式相似的本国企业；六是中心化（集权）管理，强调总部管控能力。显然，Vinci和Webuild是差别很大的两个典型。差别反映在诸多方面，包括，合同大小的差别：Vinci平均合同额16万欧元，每年有27万个工地（合同）；Webuild平均合同额超过4亿美元，每年仅有100个项目。商业模式的差别：Vinci工程承包和特许经营并重，大
6、中小项目都做；Webuild以工程承包为主，专攻大型和巨型工程项目。国际化路径的差别：Vinci以并购当地公司进入新市场，将国际项目转变为本土项目；Webuild以自身实力进入新市场，仍以“出口”国际工程为主。并购理念的差别：Vinci并购是为了扩张业务和市场，专找专业和市场有差异的企业并购，以本土企业为主；Webuild并购是为了扩规模，专找商业模式和理念相似的企业并购，都是本国企业。管理模式的差别：Vinci高调强调去中心化（分权）管理，尽力降低总部的管控范围；Webuild则亮明自己是中心化（集权）管理，强调总部对项目全过程的管控力度。Vinci和Webuild在合同个数和平均合同额的巨
7、大差别，反映了两家企业在经营理念和商业模式的巨大差别，这也是两家企业在管理理念南辕北辙的根本原因。对比一下中国企业，没有一家平均合同额小到可以接近Vinci，也没有一家平均合同额大到可以接近Webuild。2.0版时代的中国大型工程企业的国际业务和Webuild的模式更加接近，要么在集团层面，要么在子企业层面，都强调总部管控，总部要逐一进行项目核算；都重视大型和巨型项目，一般不参与中小型项目；本土化进展缓慢，国际市场开拓是典型的“出口”型国际工程。2.0版时代已经过去，中国国际工程开始进入3.0版时代，老模式风光不再，新模式尚未形成；大型和巨型项目越来越少，政府强调“小而美”；中小型竞标项目大
8、幅增加，总部集权管控模式不适应；工程开发从政府主导转变为商业主导，投资项目越来越多；区域化建设是趋势，本土化建设是必然，但分久必合、合久必分的魔咒不知是否能被打破；知道并购对进入中高端市场的重要性，但并购历史又让人不敢再动心；管控模式是集权还是分权尚不清晰，组织机构翻烧饼恐怕在所难免。面对国际工程遇到的问题，很多人认为Vinci之道是解决方案。对标和学习Vinci，我们还有许多工作要做。比如，海外项目投不投？投哪里？投什么？投多少？谁来投？需要明确；Vinci的平均合同额是16万欧元，我们几百万欧元的项目都不接，而大量中小型项目需要更加本土化和分权的体制机制；Vinci靠并购当地企业将国内业务
9、变成国际工程，而我们的海外并购成功案例不多；Vinci以发达国家市场为主，我们还没下定决心进入高端市场；Vinci明确自己是去中心化（分权）管理，在全球有3000多个独立运作业务单元，并努力把总部管理降至最低，我们也需要有自己清晰的管理理念。Webuild也是中国承包商可选方案之一，将业务定位在大型和巨型工程，走加强EPC管理水平之路，加强总部对业务全流程的管理。这种模式显然也有很多优点，无需强调本土化建设，业务和机构都相对简单，风险和风险控制也更清晰，管理高度扁平化。其实 Vinci也有个专门做大型和巨型项目的子公司Vinci大项目（VINCI Construction Grands Pro
10、jects）。2020年Vinci大项目有65个在建项目，营业额10.47亿欧元，项目年平均营业额1600万欧元。显然，Vinci大项目和Webuild相比，理念相似，管理相似，但平均项目大小要远小于Webuild。一个企业无法拷贝另外一家企业，中国工程企业也无法完全移植Vinci模式或Webuild模式。但对于中国大型工程企业而言，笔者还是更倾向Vinci模式。工程承包和特许经营并重是合适的，也是可以做到的。我们无法通过并购将国际业务变为国内工程，但我们可以通过深度本土化建设，融入所在国社会经济发展，去淡化母国色彩。在未来几年，发达国家无法成为中国企业的主流市场，但我们可以通过深度开发发展中
11、国家市场予以弥补。学习Vinci模式，最大的困难可能来自于去中心化（分权）的管理模式，因为中国文化受皇权思想影响深刻，中国企业管理也更习惯于集权（中心化）。但本土化建设越深入，管理模式就越需要去中心化（分权），这是需要我们关注的。当然，少数企业结合自身特点，聚焦大型项目，走Webuild之路，也是可以的，比如电建旗下的山东三公司。中国国际工程2.0版时代已经结束了，3.0版时代刚起步，前方的路还不清晰，迷茫和纠结是可以理解的，困难也是正常的。大家应该坐下来，搞点Retreat和头脑风暴，理解市场的变化，回顾自己和兄弟公司的经验和教训，再看看外国公司是怎么走过来的，再造国际业务战略，着力提升国际化能力，继续实施国际优先战略，相信中国国际工程行业会很快度过这个迷茫期，浴火重生，诞生一批世界一流工程企业。本栏目主持人：龚 炜
