1、 99 SWOT 分析法的应用问题及解决途径 以 A 酒店的战略决策为例 王志兵，张得心（黄冈职业技术学院 商学院，湖北 黄冈 438002）摘 要：摘 要：针对 SWOT 分析法的应用问题，探讨解决问题的途径，旨在增强这一分析工具的科学性和可操作性。主要采用案例法、比较法。SWOT 分析法作为一种很有价值的环境分析工具，在实践中主要有三大应用问题：分析因素选择不当问题，分析时的粗糙、马虎问题，应用于决策时的狭隘与形式化问题。提出 SWOT分析法在决策上主要有四个类型的应用，而要充分发挥其辅助决策的作用，进行 SWOT 分析之前必须明确应用目标，分析时必须选择与应用目标最有关的因素，而且要用合
2、适的量化方法来提高分析的质量。关键词：关键词：SWOT 分析；管理决策；分析工具 中图分类号中图分类号：F743.1 文献标志码文献标志码：A 文章编号文章编号：1672-1047（2022）06-0099-03 DOI:10.3969/j.issn.1672-1047.2022.06.26 收稿日期：2022-11-12 作者简介：王志兵，男，湖北黄梅人，副教授。研究方向：发展经济学。SWOT 分析法也被称为态势分析法或优劣势分析法，它通过环境调查列举出对象内部、外部的优势与劣势，并按矩形排列，然后系统分析，以得出结论。作为一种很重要的分析方法，其在管理决策中有广泛的应用。但是，在实践中，这
3、种分析方法的作用并没有得到充分的发挥，它的应用很粗糙，有时，它的应用仅仅流于形式。究其原因，一方面是现行教材关于“SWOT 分析”理论的局限，另一方面是应用者理解、使用的局限。一、实践中进行 SWOT 分析时存在的问题 一、实践中进行 SWOT 分析时存在的问题 决策前要进行环境调查分析，更需要熟悉不少分析工具。其中很多分析工具是对局部环境进行分析，如，PEST 分析是对宏观外部环境进行分析，“五力竞争模型”“波士顿矩阵”是对微观外部环境进行分析，内部价值链分析则是对企业内部环境进行分析。专门的综合分析工具并不多，SWOT 分析则是其中最典型的一种1。对于这一方法，一般教科书介绍的操作步骤是：
4、先选择内部、外部有关因素，再进行优势、劣势分析，后根据分析制定策略，而且通常有 SO、ST、WO、WT 四种战略。这种介绍大致上没有问题，但是由于不同的解读，以及简单化、机械化对待，实践中存在不少问题：（一）选择的分析因素不够，或者所选因素不能充分地体现决策环境 我们常说“决策前要充分地掌握材料”，但很多SWOT 分析工作犯“材料不足”的错误，如，A 酒店在进行“是否扩大业务”的决策时，不进行“社会旅游酒店爱好”方面的分析是因素不足。SWOT 分析也经常犯“材料冗余（过度）”的错误，如，A 酒店在进行“是否扩大业务”的决策时，进行“科技进步”方面的分析一般是因素冗余。因素不足，导致“结论错误或
5、勉强”；因素冗余，浪费资源，甚至误导决策2。（二）对因素进行分析时没有进行适当的量化 虽然量化并非 SWOT 分析必须做的工作，但量化确实能提高 SWOT 分析的准确性，并更有助于决策。有时没有进行适当量化就无法制定决策，如，A 酒店在确定“是否增员”时，面对“最低工资限制”的政策和“鼓励企业帮助社会就业”的政策，（如果不考虑别的因素）量化得到“（前者-1）+（后者 2）=1”，可以据此确定“增员”，若量化得到“（前者-2）+（后者 1）=-1”，可以据此确定“不增员”，不量化则可能不知所措。（三）将分析结论应用于决策时途径狭隘，决策思路不清晰 只想到从 SWOT 分析结果中推导出 SO、ST
6、、WO、WT 四种战略，得出“发挥优势，扬长避短”的各种措施，这种 SWOT 分析应用是狭隘的。SWOT 分析可以帮助企业进行很多决策，其中不少决策的目标很明确、具体，并且有清晰的思路。这些决策主要可以归纳为四个类型：第一，选择创业或投资项目、业务。第二，确定公司或某业务的基本战略（发展、保守、退缩）。第三，确定已决定“发展”的公司或已决定发展的某业务的基本工作。（若是已决定“退缩”、“保守”则基Vol.24 No.6Dec.2022第 24 卷第 6 期 2022 年 12 月 黄 冈 职 业 技 术 学 院 学 报Journal of Huanggang Polytechnic 100 本
7、工作会不同）第四，确定业务部门战略或具体做法。掌握这四类决策的要求，并在 SWOT 分析前就明确具体的决策目标，对于帮助我们选择好 SWOT 分析因素，做好分析、量化工作，至关重要。以下以 A 酒店的战略决策为例来探讨解决上述问题的途径。二、SWOT 分析时如何选择好分析因素 二、SWOT 分析时如何选择好分析因素 首先，不同的决策目标要求的分析因素不一样，要严格按决策目标选择因素。如 A 酒店在进行投资康养产业决策时要分析人口老龄化趋势，在进行扩大餐饮业决策时要分析当地就餐习惯及客流量。其次，要根据目标的适应性评估某分析因素的优势、劣势及其程度。如，并非人力资源众多就是 A酒店优势，应该是适
8、合公司业务需要的人力资源才能形成优势，管理、技术等类推。再次，一般每一个因素得出一个总评，并归入 S、W、O、T 之一，而不要划归两处。如，“政治”有鼓励政策，又有限制政策，不要 O、T 中都有，要结合A 酒店业务及具体市场确定总体倾向是 O 还是 T 并归入其一。但深入分析时会进行分解，比如 A 酒店在对“怎么增员”进行决策时，既要考虑“最低工资限制”之类的政策，又要考虑“鼓励安排特殊群体就业”的政策，这两方面要分别归入外部环境的 T、O。最后，利用评价权重的方法对所选因素进行排序，可以帮助我们识别冗余的因素，省略对决策影响不大的因素。假设影响 A 公司发展或其某业务成长的因素有 10 个（
9、总权重 1），这 10 个因素的权重（影响力）是不一样的，我们一般考虑权重在前 5 名的因素，或者权重大于 0.1 的因素。这里的权重以及后文各项的评分可以用比较法、统计法、经验法、专家意见法等获得。三、SWOT 分析时的量化与决策 三、SWOT 分析时的量化与决策 多数案例中，进行 SWOT 分析时，判定一个因素是优势还是劣势，似乎是跟着感觉走，比较随意，这与科学管理的精神是相悖的。解决这个问题的途径还是量化评分，量化评分能让 SWOT 分析工具更具科学性、可操作性3-4。在对 SWOT 分析因素进行描述时，评分法基本都是比较评分法，与标准比，与历史比，或者与同类比。不同决策最适合的评分法肯
10、定会不同，比如，A 酒店确定应该投哪个创业项目，用比较两个项目的各项因素的评分来进行 SWOT 分析肯定非常合适，A 酒店确定某项业务是发展、保守还是退出时用历史比较分析法是合适的，A 酒店制定行业竞争策略时用与竞争对手的同类比较法也是合适的。计分的方法主要有两种：一种是各项因素按满分10 分计分，比如有很好的政府政策支持，可以将“政治”因素评 9-10 分；另一种是 1-4 评分法，每项分析因素按 1-4 评分，每项分析因素赋予分析权重，决策时看的是加权的评分，如“政治”评分 4 分，权重0.3，则加权分为 1.2。后一种更精确（推荐使用），但分析思路与前者有一个重要区别：后者各因素只有一个
11、总分，且不评负分，比如企业财务情况很差，可评最低 1 分。前者财务情况则可能分两处，如，S 中“固定资产充裕适用评分 8 分”，W 中“流动资金不足评分-2 分”，这种分析的作用是能帮助企业找到解决财务困难的办法。在具体操作中，前者 W、T 框中都是负分项，后者 W、T 框中都是低分项。（10 分评分法也可按 1-4 评分法的思路进行操作）关于分析结果的适当表述，下面还是用 A 酒店创办一家新公司为例来说明。一般表述：“公司有充裕的创业资本”。这一表述没有问题，但似乎随意。而且无法加总，因此无法较好地得出 S 总评，更不提内部环境总评以及总环境评价。这在比较两家公司哪个更值得投资，两个项目哪个
12、更适合上马时几乎无能为力。10 分制量化表述：“公司有充裕的创业资本得分9 分”。所有内部环境优势因素分数可以加总，比如，S 总分 50 分，同理，所有内部环境劣势因素分数可以加总，这样，内部环境总分 S+W=50+（-30）=20分。同理，可以得到整体环境分析总分 S+W+O+T=20+15=35 分。总分为正，创办这家新公司的项目可以考虑。选择几个创业或投资项目之一时则可以根据总分高低选择。但是由于没有权重，总分经常可能失真。1-4 评分法表述：“公司有充裕的创业资本评分 4分，权重 0.2，加权得分 0.8 分”。所有内部环境优、劣势影响因素的加权分可以加总，总分能较好地反映分析结果。比
13、如，S 总分 2.7 分，内部环境总分S+W=2.7+0.3=3 分，整体环境分析总分 S+W+O+T=3+2.1=5.1 分。总分达到 5.1 分，超过平均数 5（满分8 分），创办这家餐饮公司的想法可以考虑。选择几个创业或投资项目之一，可以根据总分高低选择。（这里将内部环境、外部环境都采用 14 评分法，所以总环境满分 8 分）。四、SWOT 分析适用的决策类型及思路 四、SWOT 分析适用的决策类型及思路 进行 SWOT 分析，尤其是量化分析可以帮助进行第 6 期 SWOT 分析法的应用问题及解决途径 第 24 卷 101 许多决策。最典型的决策及其思路如下：（一）选择创业或投资项目、业
14、务 要求对于候选目标都进行 SWOT 分析，分析后都得出 SWOT 分析总分，根据总分高低选择。如，A 酒店预选的甲、乙两业务 SWOT 分析总分分别是 4 分、5 分（1-4 评分法），决策时选乙业务。（二）确定公司或某业务的基本战略 要求分析后得出 SWOT 分析总分，根据总分高低选择。如，A 酒店甲业务总分 2 分（1-4 评分法），低于平均分 5 分，所以不宜扩张（发展）。确定业务时可以结合波士顿矩阵进行分析。若两者分析一致，准确性更高。通常的 SO、ST、WO、WT 四种战略也可用在此处。但意义不一样：SO 指公司或业务的内部环境总体占优（SW），外部环境总体也占优（OT）；ST指公
15、司或业务的内部环境总体占优（SW），外部环境总体却劣势（TO）；WO 指公司或业务的内部环境总体劣势（WS），外部环境总体却占优（OT）；WT 指该公司或业务的内部环境总体劣势（WS），外部环境总体也劣势（TO）。决策基本思路：根据公司或业务状况（位于那一区域）选择一种策略，在SO 区发展，ST 区待定，WO 区也待定，WT 区则退缩 5。如，A 酒店甲业务 SWOT 分析结果 S、W、O、T分数依次为 3、2.1、4、2（1-4 评分法）。因为内部环境总分大于 5（为 5.1），外部环境总分也大于 5（为6），所以内部环境、外部环境都占优，分别用 S、O代表，该业务位于 SO 区，所以选用
16、SO 战略，即发展战略。又如，A 酒店乙业务 SWOT 分析结果 S、W、O、T 分数依次为 23、-24、44、-55（10 分评分法）。因为内部环境总分小于 0，外部环境总分也小于 0，所以内部环境、外部环境都呈现劣势，分别用 W、T 代表，该业务位于WT 区，所以选用 WT 战略，即退缩战略。（三）确定已决定发展的公司或已决定发展的某业务的基本工作 要求对公司、业务进行较详细的 SWOT 分析，然后确定公司或该业务的基本工作。决策思路是：发挥优势，避免或补足短板，利用机会，回避挑战或改善环境，针对 S、W、O、T 四个方面做工作。通常的 SO、ST、WO、WT 四种战略也是针对四个方面做工作，但针对的不是 S、W、O、T四方面，而是针对 SO、ST、WO、WT 四方面6。这种决策法有明显的局限：理解时不够直观，操作时比较复杂。这与管理的“效率相同时尽量简化”的原则是悖逆的。如，A 酒店甲业务 SWOT 分析结果 S 中人力资源富裕，W 中资金紧张，O 中经济形势很好，T 中竞争激烈，则可同时采用发挥人力资源优势、避免资金紧张，利用经济发展快速，应对挑战的策略。如果公司或某业务已确
