1、岗位说明书的编写与应用第1讲 岗位设置 【本讲重点】28岗位的分类岗位的设置原那么企业的定员定编岗位设置表的编制 管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。岗位的分类 在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成假设干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位等。生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业根本的生产业务。执行岗位：主要是指从事行政或者效劳性工作岗位。执行岗位的员工根
2、据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。 【自检】你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。岗位的设置原那么 1岗位设置的数目应符合最低数量原那么岗位不要设置
3、很多，数量要尽可能少对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承当很多责任。如何才能符合最低数量原那么在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如何划分、确定职责，才符合最低数量原那么呢？这里介绍一种岗位责任分工确实定方法。其过程如图11。图11 岗位责任分工确实认过程 【事例】例如人力资源部大概有这样4项工作：一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。三是培训。四是考核。4项
4、工作就设置4个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是2项到5项。因为是基层工作人员，所以只承当一局部责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是5至10项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8项到12项。这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承当了8项或者10项了，可能承当起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原那么划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承当的职责最适宜，而且企
5、业所付出的代价最低。2所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承当的责任进行划分。一般区分为主责、局部和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；局部指只负一局部责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、局部和支持一定要划清楚。3每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 岗位设置的第三个原那么是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有局部或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是局部或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任
6、都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 4每个岗位与其他岗位的关系是否协调“是否协调是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。防止某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。5岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原那么岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原那么，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工本钱的控制也是企业控制本钱的重要组成局部。如
7、果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原那么。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原那么，要符合科学原理。企业标准化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原那么。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。企业的定员定编 1什么是企业的定员定编对于每一家企业来说，按照标准化的要求，根据企业的开展需要，制定企业的开展战略。在企业既定开展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位
8、，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做企业的定员定编。在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，到达标准化、合理化和科学化。2岗位与人员的关系及区别岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为本钱会计、总账会计等等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相同的。另
9、外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人力资源部就有好几项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业开展了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就需要再添加两个人员。岗位设置表的编制岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业标准化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。 1部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位、工作职责等，
10、每个部门一张表。例如公司一共有11个部门，那么就要有12张表。其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗位设置表。企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次：一个层次就是分公司的领导要有一张表；另外分公司各个部门要有一张表。岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、局部责任、支持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。【案例】某公司企业管理部岗位设置表。表11 管理部岗位设置表部门名称企业管理部 本部门职位设置总数个5本部门总人数5职位名称职位人数主要职责分工 部长1全面负责集团的开展战略研
11、究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。企划专员1集团开展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。企管专员1组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。网络信息专员1网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。合同法律专员1处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。备 注 2公司岗位设置总表公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。总表包括三个栏目：岗位编号标准化管理中，文件前面
12、都有一个英文字母。例如岗位设置用，后面的数字表示一个部门，假设公司有11个部门，分别用1、2等表示，分别表示企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫1001，第二个是1002等。这样编的好处是：实现计算机化、信息化管理的时候比拟方便。岗位部门每家企业都由假设干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。岗位名称首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的那么叫总经理等等。各部门的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承当一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承当一般责任的可能叫做员工管理员
13、、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。 【本讲小结】本讲主要讲述岗位设置方面的一些问题。首先是岗位的分类，各类岗位的工作性质和职责各不相同；其次是岗位设置时所必须遵循的“五项根本原那么，即岗位数最少、岗位之间职责明确，实现有效配合、岗位发挥其最大作用、不同岗位之间相互协调和岗位设置科学且系统化；然后是企业的定员定编的概念和目的；最后谈到了岗位设置表的编制。其中，应该重点掌握岗位设置的根本原那么、部门岗位设置表和公司岗位设置总表的编制方法和步骤。第2讲 工作分析与岗位研究 【本讲重点】工作分析与岗位研究的根本概念工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用工作分析与岗位
14、研究的原那么与方法关于工作岗位研究的几点认识 工作分析和岗位研究的根本概念 岗位的概念与职位的区别 1岗位的定义在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承当假设干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一定是在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交
15、给的任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。2岗位和职位的区别人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比拟，没有太大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比拟适宜，例如工人就不要叫职位。岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位就不太适宜了。 工作分析与岗位研究的概念 1工作分析和岗位研究的定义工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。它是以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位标准、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。2工作岗位研究的相关研究术语任务
