1、杜邦公司的平安理念和平安管理 很荣幸有这么一个时机，和各位老总介绍国外大公司在平安方面一些经验和实践。今天题目是世界平安管理与实践-主要以杜邦公司平安管理管理为例。 杜邦平安管理十大根本理论。在整个两百年的开展中，杜邦形成了十个根本理念。 一是，所有的平安事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。 二是，各级管理层对各自的平安直接负责。因为平安包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围平安负责，下属对各自范围平安负责，到车间主任对车间的平安负责，到生产组长对管辖的范围平安负责，直到小组长对员工的平安负责，涉
2、及到的每个层面、每个角落平安都有人负责，这个公司的平安才能真正有人负责。平安部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以平安必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，平安部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对平安负责，平安才有人负责，最后总裁有信心说我对企业平安负责，否那么总裁、高级管理层对底下平安哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域平安负责，是相当重要的一个理念。 三是，所有平安操作隐患是可以控制的。在平安生产过程中所有的隐患都要有方案，有投入，有方案的治理，有控
3、制。 四是，平安是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反平安操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲平安的，从法律上讲只要违反公司平安规程就可能被解雇，这是把平安与人事管理结合起来。 五是，员工必须接受严格的平安培训。让员工平安，要求员工平安操作，就要进行严格的平安培训，要想尽可能的方法，对所有操作进行平安培训。要求平安部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些平安培训。 六是，各级主管必须进行平安检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不平安行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后
4、通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不平安的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，平安意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对平安想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不平安行为、因素，才能对整个企业平安管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓平安是没有针对性的，不知道要抓什么。当然平安部门也要抓平安，重 点是检查下属、同级管理人员有没有抓平安，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上平安重视程度怎么样，为管理
5、提供信息。这是两个不同层次的检查。 七是，发现平安隐患必须及时更正。在平安检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的平安隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。平安管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的平安隐患必须以及更正的真正含义。 八是，工作外的平安和工作平安同样重要。这已经解释过了。 九是，良好的平安就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待平安投入，如果把平安投入放到对业务开展
6、投入同样重要的位置考虑，就不会说这是本钱，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好平安是帮助企业开展，有个良好环境、条件，实施企业开展目标。否那么，企业每时每刻企业都在高风险下运作。 十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与,平安是空想，因为平安是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的平安就不能落到实处。 4、杜邦公司核心价值。有的说是三个，有的说是四个：第一是善待员工，这是从事故中总结出来的；第二是要求员工遵守职业道德；第三是把平安和环境作为核心价值。如果把环境与平安分开，就是四个。这就是为什么杜邦公司可以生存200年，他认为核心价值保证了企业开展，使得杜邦成为当前世界
7、企业300强之一，因为有两百年以上的历史的已经不多了，杜邦是其中世界强大工业企业之一。杜邦是把平安作为引导企业成功的核心价值之一。 5、杜邦的平安目标。公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及平安和环境事故都是可以防止的，我们对以上各工程标是零，我们将促进员工工作外平安。我们要实 现平安零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的平安文化和理念。 6、杜邦的平安表现与业绩。从杜邦100多年的平安记录看，在提出“一切平安事故都是可以防止的理念之前，杜邦的各管理层在
8、思想对平安也不是很重视，还是有平安事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条，在开展方案时都对照有没有违背这十条，对整个平安的促进是相当大的。可以看杜邦的平安表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的平安记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾。 二、杜邦公司的平安管理组织和职责 杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和效劳部门，他们对平安直接负责，杜邦也有平安副总裁，他抓平安，但他不对平安负责，他负责整个公司的平安专业队
9、伍的建设和他直接管辖范围以内的部门平安负责。因为从某种角度讲，平安部门也是公司生产一个部门，他对自己这局部负责，他对平安提供强有力的平安保障，这就是直接领导责任，他们是对平安支持。 1、平安管理资源中心。关于职能，杜邦有副总裁负责健康环保中心，我们集团公司也有环保中心，杜邦这个中心有五六十位各方面专家，能解决企业内部各方面平安技术问题，如果还不够的话，可以到高校聘请教授，中心和社会上的平安组织建立良好的网络关系，万一企业有平安方面的问题，可以得到很好的技术支持。 平安健康环境优化管理中心的职责，一是为公司提供平安战略规划，满足公司业务开展的要求，提升公司的公众形象。它是支持公司远景规划，提供对
10、公司的业务开展的要求，提升公司在国际的形象，属于为公司效劳的范畴。二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络效劳和支持，并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所有平安部门和工厂的平安方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限，且知识也是有限的，假设问题还得不到解决，网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持，最终得到解决，这就是调配作用。三是技术平安管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的平安标准和要求，并且为
11、地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方，有不同法律法规，一旦当地平安人员不能解决，它可以帮助解决。四是指导以帮助提供公司SHE的表现，提升对平安价值的认知。研究和制定各种平安培训方案，对高级管理层、地方管理层、技术人员有效平安培训提供指导。五是开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方平安审计，监督和评估各区域和地方业务部门的平安表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的平安表现，不是单靠下面的表报和材料，还要靠平安部门的审计，按照统一的平安指标对世界范围内所有工厂进行评估，提供给上级管理层，按照报告对下级平安表现进行评价，以便升迁和提拔。平安是一个方面的指标
12、，使得整体评价在一个水平上，同一标准，是起到了一个支持作用。 2、各地区、各工厂平安人员的职责。是平安参谋的概念，平安人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方平安法律法规，理解上级平安要求，结合厂里的具体情况，提出平安规划，提供平安规划、设想、支持。同时又是一个平安咨询员，对厂里平安技术提供帮助，专业人员不是平安专家，需要平安部门的人员给予咨询。还是协调员，协调HSE各方面事务。还是解释员，解释各项法律法规。这个平安人员可能是一个人，但职责要起到以上四个作用，是对公司强有力的支持，保证公司业务上对平安技术的要求，这是平安部门的责任，这是一个责任的概括性总结。 3、各个生产部门的职责。各级生产管理层
13、对平安负责，要直接参与平安管理，把平安管理作为平时业务工作的一个局部，在考虑生产开展、企业开展、生产产品、质量要求时，平安工作就是其中一个局部，把质量、本钱与平安同时考虑，平安就是日常管理的一局部。有的工程说质量第一，又说平安第一，到底哪个是第一，不清楚。多个第一，就没有第一。要把平安工作和规划、产品的质量、效益结合起来，平安就是工作的一局部，能做到这点，就是把平安作为一门生意考虑。国外公司很少谈平安第一，但他们会把平安与其他工作放到同等重要的位置考虑。所以要做到这点，就要直接参与管理。第二，每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管辖范围负责，
14、其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们负责，要对他们的平安负责。只要是负责范围内，平安就是我的责任，这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长怎么负责。只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责，才能真正叫作平安有人负责。平安是在最底层、最底层的，确实需要领导重视，全员参与。要做到这点，每位经理都要建立起长期平安目标，知道我这个部门有 什么样平安问题，有什么样的平安隐患，什么样的问题要什么时候解决。如果不知道这些问题，就不可能去重视平安，不可能去抓平安。一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体方案。还要有一个开发和实施方案，标准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了之。要自我检查、自我监督，看看三个月前方案实施了多少，六个月后差距多少，半年后没有落实，为什么没有落实。要做到这点，要采取许多具体措施。
