1、浅析我国企业员工培训第一局部 : 员工培训是人力资源开发的重要途径员工培训是现代企业进行人力资源开发的重要途径。联想、集团、北京博士伦眼睛护理产品、中国大饭店以及北京麦当劳食品均是具有较高知名度的,京城大型民营、合资企业 , 这些企业如何看待培训工作 它们在如何有效地进行着员工培训 又有何成功的经验以及面临的困境且听这些企业资深经理如何说 :联想集团人事部总经理王振国一一联想、集 团对员工培训工作极为重视 , 公司领导层把员工能力开发工作当作了企业寻求开展的根本 ,专门成立了干部管理学院 , 对全体员工进行轮 批培训 。集团分成各大事业部 , 一般新进员工由事业部自行组织岗位和业务知识、技能培
2、训。由管理学院统一进行企业文化、企业开展历史、营销观念等方面的培训。仅 1996 年度 , 管理学院就开办了五期培训班 , 各分公司及事业部均很乐意派人参与。联想集团自1984年创办以来,开展速度极为迅速,从开初的几个人 , 开展到全公司目前拥有经理级以管理人员300多人 , 在京的企业员工 1100多人。如此快速的开展速度 , 自然给培训工作提出了很高的要求,如果不解决好企业员工的培训工作问题 , 就会影响企业的开展势头 ,他认为当前培训工作志面临的问题主要是如何做到更具有针对性和可操作性。北京博士伦眼睛护理产品副总裁杨世武一一博士伦隐形眼镜从 1988 年开始进入中国市场 , 刚进入的时候
3、 , 没有竞争对手,满足了市场的需要 ,占领市场比拟容易 , 那时 还认识不到人才问题的重要性。但近几年来 ,竞争对手不断增加 , 市场竞争日益剧烈。人才问题变起来越显得重要。当今商业竞争的关键 点己不是产品质量的竞争 ,更重要的是效劳手 段竞争。要想在这场竞争中取胜 , 就要靠方方面面的人才。没有优秀的人才,就难以在竞争中取胜,而优秀人才的造就,除了重金招聘外 , 关键还要在培训上下功夫。博士伦公司的培训主要有根底培训和技能培训两大块。企业成立之初,主要侧重于对销售人员的销售技能培训。随着市场竞争的加剧,培训工作也不断向深度开展。围绕着市场竞争的需要 , 培训投入也不断加大,培训范围拓广,培
4、训的针对性加强。目前博士伦公司经常从专业性的培训机构 购置培训课程,采用送出去,请进来的方法,努力在提高全体员工的素质上下功夫。中国大饭店人事部总监下孝一一中国大 饭店在员工培训上舍得作投入 , 每年的培训费用大约占人工本钱费用的4-5%, 饭店主要抓了如下四方面的培训。一是技能培训 ,偏重于操作性培训 , 主要针对一般员工,所占比重较大；二是开展性培训,如管理技能开发、潜能开发方面的培训,给员工提供开展的时机；三 是效劳态度培训 , 培训宗旨是树立起一种带有“中国情的企业文化 , 教育员工能发自内心地为客人提供最优质的效劳。这方面的培训常被许多企业所忽略,许多员工总是认为你给钱 , 我为你效
5、劳就热情。如果把企业当作一个家 ,我们中国人习惯于热情、好客,家里来了客人那能不热情呢家里来的客人并不见得每个人都是给你送钱来的, 有些还可能是来求你帮助的 ,你也得热情对待。因此,我们教育员工,树立“中国情, 只要来到本饭店的都是客人,都应当热情对待,给人以帮助。四是忠诚培训。企业培训一般侧重于技能培训,而中国大饭店那么更注重企业文化的“忠诚培训,所谓“忠诚培训, 就是培训职工对国家对企业的忠诚精神 , 提高思想境界 , 不见利忘义 , 不随意跳槽。在外商投资企业中也要讲政治。不对员工进行企业文化培训 ,企业就没有凝聚力 ,职工对企业没感情 ,就会有很多人才流失。在企业文化的培训中,注意对员
6、工忠诚心的培养极为重要。由于历史原因 ,在许多青年头脑中,一谈到忠就和 愚字联在一 起 , 以忠为耻 , 以滑为荣。这种风气长不得。许多新企业成立时间不长,尚未形成自己的企业文化 , 从现在开始注意对员工忠诚心的培养正是时候。中国大饭店的经验值得借鉴 ! 在培训途径上 , 一是立足于内部,组织起一套培训班子 , 大量的技能性培训 ,如英语、文秘、礼貌用语、沟通等方面的培训均 可在企业内部进行。二是派出去,派到国内外的大饭店及高等学府去培训 。派到国外去培训的时间不宜过长 , 一般不超过半年。三是请进来 , 邀请有关专家来企业授课培训。中国大饭店的培训工作在人力资源管理中占的份量挺大。下先生着重
7、指出 , 培训是企业开展的需要 , 并不是对员工的奖励 , 企业要严格根据自己的开展方案、根据需要来安排培训 ,没有需要时 不作培训。北京麦当劳人事部经理王国庭 一一从以下数字可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作用 :麦当劳公司美国总部的总裁 , 最初干收发报纸的工作 ,直至升到第一把交椅 ,这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理,原来仅是一名普通员工,经过短短的五、六年时间升到了总经理职位 ,这也与公司内提供的各种培训分不开。目前,北京麦当劳公 司 16 个部门的主管 ( 其中二人为外国人 ) , 都 是麦当劳系统培养的干部 , 都是从普通员工中升迁上来
8、的 , 麦当劳公司现在京城内拥有 28 家餐厅 , 每家餐厅估计有员工 100 多人 ,餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的 , 这与本公司重视员工的培训工作分不开。 1995 年 , 仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界上拥有五所大学教授来自世界各地 ,教学设备也很先进。麦当劳公司的员工训 练工作和人事工作是分开的训练系统庞大，北京公司训练部有8人,人事部仅4 人。对不 同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员 工自进来第一天起 , 就安排一对一训练。每个 岗位都有一定的上岗标准 , 当新来的员工通过了第一轮培训 , 就正式通知他上岗,此后的培训,成绩是否合格不通知本人。麦当
9、劳公司训练部设有许多课程 , 就经理人员的培训来说见习经理有一套 4- 6 个月的课程,着重于根本应用 , 主要采用开放式、参与式讨论 , 培养 不同的行动能力 ; 升到二副时有一套 5- 6 天 的根本管理课程。升到一副有一套中级管理课 程 ; 当了三年餐厅经理 , 就有时机去美国 , 得到高级的应用课程培训,再继续升迁 , 就作营业督导 , 同时管理几家店;再上升是营业经理,管一个地区等等每一步晋升总是和 -培训联在 工起。培训的方式总是采用开放式、参与式 ,训练、前总是订立行动目标,并且目标很具体 ,既针对个人的具体情况 , 又具有挑战性。培训 注重的是实际效果,强调实际应用。麦当劳公司
10、培训课程的设计非常明确 , 开始总是操作性的 , 第二步才是管理性的培训。当升到店经理这一层次 , 就该知道怎样去创造出自己的团队 , 怎样作人员绩效考核 , 怎样去 鼓励员工的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核 , 考核之初 , 先给定工作目标 , 其中有两条必须写进目标中 , 那就是如何训练你的手下一一什么课程在什么时候完成 , 并且明确告诉部门经理 , 没有人接替你的时候 , 你是没有时机升迁的,一定要培训出能接替你的人,你才有时机升迁。你自身做好仅是第一步 , 把一个团队带好才是部门经理的主要责任。麦当劳公司 1996 年管 理队伍的流失不到 10% , 部门
11、经理以上层次的人才根本上没有流失。认为要想留住人才 ,薪酬福利很重要 ,但开展时机更加重要。企业在对员工进行培训时 ,一定要与他的开展相结合,应当方案一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置 ,应当让员工看到开展的前景是很重要的。当然 , 开展时机不是拍脑袋想出来的 ,不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人 , 现有多少人 , 有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时,对离职率、升迁 、调动因素都要用科学的方法计算出来 , 空洞地进行宣传是没有什么力度的。从以上的几个实例看来，员工培训对于公司与员工个人都有着密不可分的联系，不仅对公司的开展起着至关重要的作用，对个人的升迁开展等也举足轻重。第
12、二局部我国企业员工培训现状员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容 , 对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的开掘和培养、行为准那么与责任意识的标准和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素 质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状 , 有利于为制定有效的员工培训政 策和制度提供决策依据。一、不同背景公司培训经费投入情况总体上看 , 我国企业在员工培训经费的技入上普遍较低 : 占公司销售收入千分之3-5 。以上的企业仅为 8. 7 % , 而占销售收入 千分之O. 5 。以下
13、的企业有 48.2% 。如果从企业开展和人才竞争的实际需要看 , 培训经费的低投入必然严重影响 员工素质的提高 ,需要引导企业从人才战略和可持续开展的高度认识这一问题 , 加大培训投入力度。中、西部企业培训经费投入占公司销售收入千分之5 以上的比例分别为 5.6% 和 4. 5 % , 明显高于东部企业 ( 3. 7%) 。国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例为 10.4%, 高于其它性质企业 1.6-6.8 个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部公布的企业职工培训规定情况较好 , 但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。上市公司培训经费的投入
14、占公司销售收入千分之3-5以上的比例为 34.1%, 非上市公司为22%。销售额、资产额 3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入千分之5以上的比例相对较高( 分别为 5.7% 和 5.1%)但培训经费投入占企业销售收入千分之0.5以下的比例也最高 ( 分别为 50.6% 和 52.5%) 。说明这一类企业在培训经费投入上处于上下不稳定状态。不同行业企业在培训经费技入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储 和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例较高 , 分别为14.6% 、13. 5% 和 10.8%; 公用事业、建筑业、制造业比例相对较低 , 分
15、别为 4.8% 、6.4% 和 6.5% 。二、不同背景公司制定员工培训方案情况企业制定员工培训方案的比例较高 ( 69 % ), 但也有 31 % 的企业在员工培训中没有培训方案 , 反映出企业培训的制度化、标准化程度有待加强。不同地区企业在制定员工培训方案的比例上差异不十清楚显 , 但西部企业制定员工培 训方案比要高于东部 4 个百分点 ( 西部企业72 % ; 东部企业 68 % ) 。不同所有制企业在制定员工培训方案的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控 股企业制定培训方案的比例最高 (76.1%), 外资港澳台资企业比例较高 (72.4%), 集体、私营企业最低 ( 60. 7
16、% 、60 % ) 。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势 , 但也说明不同背景企业的差距正逐步缩小。上市公司制定员工培训方案的比例要明显高于非上市公司。其中 , 境内外同时上市公司制定培训方案的比例最高 (86.3%), 高于仅在境内或仅在境外上市公司 4 个百分点左右 ,高于拟上市公司 1 1 个百分点、没上市公司 22. 5个百分点。 不同销售额、资产额企业在制定员工培训方案的比例上表现出很大的差异。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训方案的比例最高( 分别为 81.3% 和 80.2% ); 销售额、资产额3000 万元以下企业制定培训方案的比例最低( 分别为 52.1% 和 52.7); 而且销售额、资产额越高的企业 , 制定培训方案的比例也越高 , 说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系 , 规模小的企业不太注重员工培训方案制度建设。不同行业企业在制定员工培训方
