1、广东土木与建筑GUANGDONG ARCHITECTURE CIVIL ENGINEERING2023年2月第30卷 第2期FEB 2023Vol.30 No.2DOI:10.19731/j.gdtmyjz.2023.02.024作者简介：林先环（1980-），男，大学本科，高级工程师，主要从事建筑施工管理工作。E-mail：0前言EPC项目管理模式是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包1-5。区别于传统施工总承包管理方式，该承包方式需具备较强的协调功能，能科学处理好设计与施工的关系，从而实现资源合理优化，能更好控制工期及投资成本控制6
2、-7。由于EPC承包方式具备一定的优势，能够节省前期招标时间，EPC招标方式在越来越大型项目受到青睐，占有很高的比例。但是，部分EPC项目实施不理想，由于种种原因，参建各方仍停留在传统施工承包方式的管理思路，施工单位未能准确理解“造价天花板”问题，个别建设单位仍将设计与施工独立发指令，无法让设计与施工无缝对接8-9，造成管理混乱，不利于工程项目管理。本文以广州市某新建高校EPC项目为例，该项目由设计单位、施工单位组成联合体中标，并由施工单位作为联合体牵头单位，项目建设面积约22万m2，总投资约18.2亿元，共有23栋单体建筑物，含教学楼、宿舍楼、图书馆、食堂等建筑物。结合该项目整体建设过程出现
3、的相关问题，提出创新解决思路，为EPC项目管理创新实践提供参考。1项目存在主要问题及原因分析该EPC项目招标阶段只有初步概念，并无投标清单及具体实施图纸，合同内仅约定控制价及下浮率。该EPC项目实行全过程限额投资，以中标价作为工程投资上限进行限额设计，初步设计的工程概算总额不得超过中标价，并由中标人按程序报建设单位审定，在经审定的概算总额内进行施工图设计，并严格控制各分项施工图预算。项目在实际施工过程中，出现不能有效控制各分项设计和材料等级问题，频繁出现设计变更，造成部分分项工程施工造价经常超出施工图预算，最后不得不调整部分分项工程概算，但调整工程概算对于政府财政投资项目较为困难，往往调整工程
4、概算需要经历很长的内部审核流程10-11，时间耗费较大，项目因此出现过资金紧张问题并导致停工，对本项目管理造成一定消极影响。通过分析本项目实际经历的情况，认为项目出现以上问题，其主要原因有以下两点：参建各方管理人员未能理解EPC项目管理的重点与意义，停留在传统施工管理理念“各施其职，按图施工，按实结算”，未能深入理解合同及招投标文件的内容，令实施的风险大大提高，将存在超出设计概算的部分风险转嫁至施工单位12，最终可能导致EPCEPC项目管理创新实践以某新建高校项目为例林先环（广州市第四建筑工程有限公司广州510220）摘要：目前EPC项目执行过程中常出现部分分部分项工程频繁设计变更导致施工预算
5、超出工程概算的情况，以广州市某大型EPC项目实施过程为例，以EPC联合体中施工方角度分析了该项目实施过程中部分分部分项工程施工预算超出工程概算的原因，找出问题症结，而后介绍了从投标阶段到竣工验收及结算阶段采取的解决以上问题的管理措施，保证了项目在不超工程概算的基础上顺利完成。在同类项目中均较为适用，具有良好应用前景。关键词：EPC项目；施工方；进度管理；造价管理中图分类号：TU712文献标志码：A文章编号：1671-4563（2023）02-97-04Innovation Practice of EPC Project ManagementInnovation Practice of EPC
6、Project Management Taking a New University Project as an ExampleTaking a New University Project as an ExampleLIN Xianhuan（Guangzhou Fourth Construction Co.，Ltd.Guangzhou 510220，China）AbstractAbstract：At present，in the process of EPC project implementation，frequent design changes of some sub-projects
7、 often result in theconstruction budget exceeding the project estimate，combined with a EPC projects in Guangzhou as an example.From the perspective of theconstruction party in the EPC consortium，analyzes the reasons why the construction budget of some sub-projects exceeds the project estimateduring
8、the implementation of the project，identify the problem，then it introduces the management measures taken from the bidding stage tothe completion acceptance and settlement stage to solve the above problems，which ensures the successful completion of the project on thebasis of not exceeding the estimate
9、 of the project.It is suitable for similar projects and has a good application prospect.Key wordsKey words：EPC project；contractor；schedule management；cost management97林先环：EPC项目管理创新实践以某新建高校项目为例FEB 2023 Vol.30 No.22023年2月 第30卷 第2期联合体需承担超出设计概算而引起的资金风险。本项目工期非常紧张，只能采取边设计、边施工，各分部分项造价难以在短时间完善，难以按照流程开展核价工作，
10、只能参考类似项目的造价，因此容易存在管理混乱、设计概算过高等问题。2项目建设过程分阶段采取的管理措施对于施工方、设计方联合中标的项目，施工单位与设计单位虽不属于同一法人单位13，但在项目实施各阶段，包括投标阶段、项目施工阶段、验收及结算阶段，施工方与设计方应高度融合，深度配合，才能以最优方案推进项目实施。各阶段实施控制要点如下：2.1项目投标阶段作为施工单位，在投标阶段主要工作要将合理施工工艺与设计理念紧密配合，同时要及时核对各分项预算是否超过控制线，重点协调影响工期与造价问题如下：2.1.1桩基础选项问题提前解决详细分析该项目地质勘察资料，结合以往桩基础施工经验，建议设计方将大部分单体采用天
11、然独立基础，部分规模较大、较高的单体建筑，例如学术交流中心、图书馆、体育馆3个单体建筑的基础采用管桩基础，经济合理，得到设计方认可及实施。2.1.2市政道路提前策划由于该项目周边荒芜，道路施工进程将制约项目总体赶工的速度，本着“永临结合”的原则，把永久道路优先施工至稳定层，采用浇筑混凝土路面，要求将道路施工前把预埋的市政管网提前规划及实施，针对个别重要位置，采取提前预留过路管线做法，避免重复作业，可大大节约施工周期。2.1.3外立面装饰做法选定对于建筑物外墙，是采用全钢筋混凝土结构+喷外墙漆，还是采用传统的砌砖+挂网批荡+外墙面砖，施工单位提供成本对比并经EPC联合体讨论决定，最终供建设单位进
12、行确定。2.1.4内部装饰格调选定根据建筑物去装饰化的概念，施工单位根据结构外形尺寸要求及外观质量要求，建议采用素混凝土技术，以混凝土本身的质感和精心设计安排的对拉螺栓孔、明缝、禅缝组合形成自然状态作为饰面效果，需要通过成本对比，由EPC联合体报建设单位最终确定。2.1.5个别关键单体实施做法该项目图书馆的平面造型为圆形，屋面层的支模高度约12 m，支模面积约6 300 m2，建议屋面层采用钢结构形式，既可以保证使用功能，也可以加快施工进度以及减少满堂红支模的措施费用，通过成本对比方案后确定做法并实施。在投标决策前，施工单位主动汇同设计单位共同对项目建议书、建设规模、建设内容、功能要求、结构设
13、计、装修标准以及各功能系统等要求充分了解，对投资估算表内工程费用项下的明细、造价及指标等综合分析，明确投标各方须满足建设要求同时将工程建安费用控制在中标价内，共同确定限额设计和施工的目标与方式。2.2项目施工阶段项目中标后，EPC联合体尽快完成协调机制，建立完善沟通平台，形成 EPC 联合体各方内部例会制度，重点做好以下几方面的工作：2.2.1建立项目总控制表项目中标后在短期内建立项目总控制表，包括土石方工程、地下室结构、地上结构、幕墙、装修、电梯、机电安装、园林市政等费用控制表，施工单位与设计单位逐一进行沟通核对并调整，将调整后的单方指标作限额设计依据，并确保调整后的总投资造价在中标价范围内
14、。EPC项目的建安工程费用控制表（详见图1），概算指标数据为依据设计单位编制工程概算，预算指标为依据施工方编制工程预算，经过双方计量后检验设计图纸的造价是否在预先控制范围内，如发现某一分部或分项超出指标的应采取相应措施，或继续优化图纸达到原指标控制范围内或在其他分部分项优化解决，确保有效控制造价。2.2.2严格制定出图计划及分阶段核对造价施工单位与设计单位紧密沟通。在中标后第一时间与设计单位制定出图计划并严格执行，设计单位与施工单位在图审前按出图计划分阶段对图纸进行计量，双方对各分部与估算或概算进行核对，及时根据初步图纸进行优化设计，优化对比方式如图2所示，确保该分部价格在估算或概算的价格控制
15、范围或已按最优方案进行设计，对超出该分部造价部分做到有效可控，适时在后期未设计部分进行优化调整，对已经核对部分图纸进行锁定并开展施工。2.2.3提前做好图纸深化工作设计单位细化设计图纸，对幕墙、空调、智能化、标识、景观、雨水等对造价有较大影响的分部分项工程，如需要深化设计，设计单位尽早提供清单后由施工专业分包单位提前介入深化设计，图纸成熟的分部分项工程用施工图预算反推概算，减少项目造价与成本支出的偏差，确保送审图纸的工程费用在投资估算范围内。2.2.4及时完善施工图预算为了满足工程进度需要，项目预算人员在每次收到图纸后及时编制分部分项施工图预算，确保全部图纸完成后能短时间内送出施工图预算。施工
16、实施过程中做到“先算后变”和“先算后干”，将整个项目的变更造价掌握在可控造价范围内。在本项目施工过程中，建设单位不断要求修改设计方案，施工单位预算员根据要求先后提供七版预算，对变更后超出概算造价的情况立即与建设单位和设计单位召开专题会议落实解决，确保造价有效控制。98广东土木与建筑FEB 2023 Vol.30 No.22023年2月 第30卷 第2期2.3验收及结算阶段施工单位与设计单位紧密配合完善竣工图编制工作，本项目在实体施工完成1个月内便提交竣工图，及时办理竣工验收工作。严格按照EPC承包合同约定条款，着重分析并收集由于建设单位原因造成项目的变更或档次提高而增加造价问题，补充完善相关手续，在完成竣工验收3个月内完成竣工结算工作。3结语 EPC总承包模式下，施工单位应从投标阶段开始，主动与设计单位深度融合，结合已有施工经验，对桩基选型、场地布置“永临结合”、内外装饰各种做法、关键工序施工操作可行性等内容，提出设计优化建议，可在投标阶段开始，避开部分分部分项工程施工预算超出设计概算的情况。EPC项目施工阶段，短期内建立项目总控制表，包含各分部分项工程费用指标，设计单位编制工程概算，
