1、2023年机关效能建设演讲：提升人力效能的五项措施 机关效能建设演讲 案例 某公司总经理为了调动各级主管的乐观性,便于更好地组织和协调工作,经公司董事会批准,将生产、业务、人事三部门的经理提升为公司总经理助理,薪水和待遇也赐予相应的提高,仍主管各部门的事务。不过,总经理又在各部门任命了一名经理,挂念总经理助理。 不料,一个月没到,各部门的乐观性明显不如以前,工作效率也大打折扣。原来,三位助理认为总经理在有意架空他们:在部门内经理与自己平起平坐,很多时候,经理都直接向总经理反映状况、汇报问题,虽然待遇是高了些,但在岗位上是个可有可无的角色,这不明摆着是要走人嘛。因此三位助理都认为忠心干了那么长时
2、间,最终却要被挤出来,心里自然不好受,难免会产生消极怠工的行为。经理们也颇受压抑,不敢大胆工作。 充分调动每个人的主观能动性,是人力资源管理的核心内容,提升人力效能也只好见机行事了。笔者提出提升人力效能的五项措施: 第一,指令统一明确。一个组织最好只由一个主管下令,只向1位主管汇报,命令与汇报遵守循环指挥系统。而案例中,新上任的三位部门经理要向上一级领导一一总经理助理、总经理报告。结果呢:一旦直接报告给总经理,分管工作的总经理助理又不清楚,甚至被蒙在鼓里、被架空,长此以往,上下级的不信任感就会愈来愈重,自然会或多或少地引发各种猜测和冲突。假设经理只向总经理助理汇报工作,并从他们那里得到工作的相
3、关指示信息,总经理也尽可能地不直接支配或指示经理的工作,而只直接支配助理们的工作,很多问题照样能够处理妥当,也不产生一些不必要的冲突。 所以,人事支配的指令确定要符合组织步调全都的一条线式的行事规章。版权全部 当然,指令统一明确也有例外的场合:在紧急状况下,自己不能、无权作主,又事关公司利益时,可越级或跨级指令或报告;而主管不在时,可以直接向其部属明确的指令,但主管回来时,应在第一时间内向其通报,以便主管准时把握状况,做出推断。因此,对一些重大事项的指令或涉及其它部门工作范围、职责,需要大家共同参与才能完成的工作,确定要事先协调,统一意见,明确指示。否那么很可能有人置之不理,熟视无睹踢皮球。案
4、例中,总经理没有具体明确总经理助理和经理们的关系,于是不信任产生了,效率降低了。那么,作为主管应当如何下达指令呢首先要明确目的和目标,最好能够量化和界定,不是模棱两可的可有可无,明天上午8时上交人事绩效总结报告比明天交人事绩效报告要明确有效。其次,要留意用语态度和方式,尽量让对方了解其重要性,用谦和的语气让对方参与争辩,以提高对方实施的主动意愿,商讨切实可行的方法。在通常状况下,一般用询问争辩的方式下达指令;在紧急或较简洁的气氛中,最好用指示、期望的直接了当的指令。 其次,理清程序方法。在人力资源、管理中,做好了,往往会事半功倍,士气昂扬;而理不顺,你推我赖,相互推倭,最终可能会落入人人在忙,
5、都在瞎忙的吃力不讨好的境况。案例中,经理直接向总经理汇报,越过总经理助理行使部门职权,虽然经理们想提高效率,尽快完成任务,但总经理助理对进展中的工作浑然不知,自然不大情愿支持他们的工作。作为部门最高领导,特殊是在行使人力资源管理职能时,理清办事的程序方法至关重要。理清程序方法,最好能明确各自的职责权限,响鼓不用重锤,用制度约束,比人为教育更有效能。假设总经理能够与部属商定各级的职责程序,理顺各层之间的关系,这样既敬重了部属,又取得了他们的信任,不至于总经理助理疑心被挤压,经理又费力不讨好。 第三,管理幅度适中。坚韧的团队需要领袖式的号召人物,但他们却有紧密的层层链条式的管理体制,而且其直接管理
6、的人不多。在一般状况下,一个主管级的管理员,手下直接领导人员一般以4-6人为宜。因此,一个千余人的大公司,管理幅度应为4-6级,其总经理的直接被领导者在6人左右,最多不超过8人。否那么,精力耗损了,效率却提不上来。案例中,总经理不仅要管3个总经理助理,又要统筹各部门的经理,结果呢,为下属晋级加薪,却唤不起他们的激情。假设,总经理只管3个总经理助理,信任会轻松很多,下属的效能也会迸发出来。 管理幅度既要考虑工作的性质,又要兼顾工作的场所和任务目标的大小。假设沟通协调好,人数可增多,反之那么削减;集中时,可多些,分散时,那么删减。当然,为了营造一个管理幅度适中的组织气氛,作为一级主管,应提前界人:
7、从提高自身力量人手,与部属有效沟通,争取工作标准化,推广定置标准化管理等等。 第四,充分协调沟通。协调是一种远见,是实现共同目标,完成团队任务的必备手段。能够充分协调沟通,目标明确,有了导航塔,走的是直线,做的是正确的事,自然有效能。在案例中,三位总经理助理已经有了个人的顾虑,这自然会反映到工作心情和生活中,总经理就应准时开诚布公地协调好与他们之间的关系,向他们讲明这样做的动身点,赢得他们的支持。必要时,单个地与他们私下沟通,消退他们的猜疑,让他们明白自己没被架空,还有更多更重要的事要做,这样自然会激发士气了。版权全部 不过,协调沟通时,确定要留意协调元对错,只是达成共识。由于,很多事是需要共
8、同完成的。假设案例中,总经理能与助理和经理们充分沟通,协调好他们的关系,经理也不会明目张胆地越级,助理们也不会被猜疑而闷闷不乐。协调沟通在通常状况下以规章约束各方,以目标鼓励众人。所以,要提高人力效能,在协调沟通时,要把握陈述事实,制定目标,找出正确的方法以相互沟通,整理出双方的共同点,最终争辩出可行的方案。 第五,妥当赋权监督。在管理中,当下属力量强时,便适当授权,但力量一弱,又准时收权。这在确定程度上能调动下级的乐观性,但在信息时代,企业管理层级结构变得日益扁平,传统的层递式组织模式相互抵触成分增多,于是赋权管理在人力资源管理中遂显效力。 赋权管理是始于管理自己的工作,即将其局部工作授权给
9、下属去做,不过,它消退对下属的授权约束,使他们能将自己的工作干得尽可能有成效。哈佛高校奎写米勒教授认为,赋权意味着下属获得决策和行动权,有很大程度的自主权和独立性,领导不会因此而架空,下属也不会为此而处处受限。案例中的总经理原本想任命三位经理助理关心自己集中精力用在进展战略大计中,但把赋权看作授权,开一些空头支票,结果让总经理助理没有信任感,经理们又多了压力少了动力,工作起来就吃力多了。 妥当地赋权是一项困难工作,它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。在案例中,总经理助理有相当程度的自信,但总经理没有妥当赋权,造成了助理与经理们的元端不信任,无法监督,最终干不成事。假设总经理妥当赋权
10、,充分信任三位总经理助理,不干预他们各部门的工作,只监督三位总经理助理,放手让他们分手合作管理其它部门,信任效果会好些。 赋权确定要先作好规划,对相应的事项分别做出支配,一旦赋权就要充分信任。赋权后,在确定时段内要对被赋权人的行使职权的有效性及质量进行监督检查,准时总结制定下一步方案。妥当赋权监督的好处在于:对总经理而言,能集中精力专注进展战略问题,同时可使自己更有成就感;对部属而言,不仅能建立自信、自尊,更能加倍工作。因此,假设案例中的总经理、助理、经理都能明确自己的位置,是充分信任的赋权,可以放开手工作,整个公司自然会蒸蒸日上。 当然,人力资源管理要融合组织的文化作用,不同的组织,提高其组织的效能的方法可能会有所出人。但充分运用提升人力效能的五项措施,与组织的灵魂一一企业文化有机地结合起来,大家都干正确的事,事事定能成功,提高业绩才会有实质的内容。 6
