1、15圈点对于那些想走出困顿的门店经营者，需要跳出刻板的底层思维，建立心中无形的门店，依托产品和服务两个翅膀，让门店活起来、飞起来。侯立志DTP药房运营，功夫在业外DTP 药店“涨”声一片，总体发展却不尽如人意，表现为“中间大，两头小”的纺锤形状态，即门店够大、硬件够强，但向上整合供应链资源难，“大品种”较少，向下对慢病特病患者的药事服务空洞化。究其原因，主要有两个方面：第一，体量和布局不能吸引供应商和医保部门。一方面，门店经营者不尊重 DTP 行业的专业性，不研究政策、不注重服务，却超级自信坚信蚂蚁终会变成大象，结果发现，折腾了一两年，DTP 药店还是变成了院边店。另一方面，门店经营者具有“地
2、摊儿”心态，以为门店开了就会有产品、有患者上门，仍然走传统药店的老路琐碎经验不绝于耳，陈规陋习念念不忘，反而对趋势选择性忽视。第二，药事服务空洞化。一是执业药师的技能和专业与医院药师相比有较大差距，难以应对特病患者精细、全面、个性化需求，未来需要提升的空间较大。二是特病服务不够精细，如产品风险告知、送货通知、患者档案建立等缺乏标准化流程，器械共享、公益开展等增值服务等也不能有效落地和持续。步伐混乱，左脚绊了右脚，就会陷入负效应的循环圈。此时的坚持其实就是陷阱，因为市场不同于日常生活，生活饱含的是时间与汗水，市场则充满了逻辑、结构，以及稍纵即逝的机会。DTP 药房硬件门槛不是很高，但保持良好的运
3、营并非易事。因为有投入就要有产出，就要有收割，需要宽进宽出、大开大合，但处方流转、“双通道”的实施是有步骤和节奏的，这还不算疫情对门诊量的约束及地区阶段性临时状况的影响，后疫情时代不断提醒我们，要发散思维，另辟蹊径，不断地在上下游的延展性上谋求升级。那些想走出困顿的门店经营者，不妨尝试转换思路，不要眼里只有门店。门店无非各种陈设、养护、尽人事，待客来（大些的店再掺杂些人情苟苟，繁杂无厘头），白天在门店忙忙叨叨，晚上回到家思虑煎熬，这是 DTP 药房经营者初期最容易陷入进去的不拔境地投入上百万的门店在强有力的竞争者面前就是个有房子的地摊而已，哪怕刻意涂抹得光鲜华丽，开业时也着实热闹一番，做的也只
4、是别人的叠加版，不能带来持续的惊喜；而且，后续的问题总会接踵而至，让人疲于应对，不受其益，反受其害。因此，DTP 药房的经营者有时需要跳出刻板的底层思维，建立心中无形的门店，依托产品和服务两个翅膀，让门店活起来、飞起来。当然，要达到上述状态，并不是朝夕的事，需要久久为功。退一步讲，如果你确定了最终的目标，在通往专业 DTP 的道路上就可以采取综合发展的机制度过青黄不接的短暂周期，比如适当增加普药、饮片、诊疗等模块，而不是一开始就按最终目标设计的很完美，始终在“完美”的路上。有的 DTP 药房经营者担心上了普药、饮片、诊疗模块会破坏DTP 门店格局和形象，实际是心中的结症没有打开普药、饮片、诊疗，恰恰是很 DTP 药房不具备或忽视的一种能力。其二，是 DTP 药房的异业互联。现代市场学的本质是互联互通，寻找异业链接的机会，是 DTP 药房应对推广的新思维、新路径。所以，门店经营者要打破固有目标人群识别的限制，养成异业跨界思维常态；打破行业思维定势，设想与任何行业、任何门类相关联，凡是把关联行业研究透了的经营者，主业的业绩一般都不会差，所谓业内功夫，功夫在业外。产品从通路上看是不局限于人群的，按关联度去捕捉可能的客户群，最终落在真实消费人群上，这样市场就无处不在。不要把门店简单地视为一个店面，DTP药房的维度系数不是单一的，它的结构也是多元的。
