1、2023年第2期/一、引言为了创造更大的灵活性以应对外部动态环境，组织正在从集成的层次结构转向更加模块化，责任、权力和资源分散到基于核心业务活动的职能部门，各职能部门之间通过协调、合作实现组织目标1。因此，中层管理者领导力（以下简称MML）在组织中的地位愈发重要，也逐渐受到学者们的关注。通过系统地梳理国内外有关中层管理者（以下简称MM）研究文献可知，主要内容有MM的含义、作用、影响其发挥作用的环境因素等。但这些知识分布在众多文献中，处于碎片状态，缺乏系统的中层管理者领导力理论，既不利于进一步研究，也不利于实践运用。本研究运用动态系统范式构建MML综合模型，即MML演化成长表现为领导环境、领导精
2、神心理结构、领导职能行为、领导绩效四者之间的交互作用、迭代，推动MM管理者领导力的演变。二、MML 理论评述（一）中层管理理论综述通过系统的文献分析，发现对MM的研究主要集中在三个方面：1.MM概念的界定Westley（1990）从MM应承担的任务、职能出发，认为MM是从事生产、销售、研发、质量控制等具体的任务，同时也是组织中信息提供者和战略决策的执行者。2Wooldridge等（1990）认为，MM是位于组织高层、监督层或核心层之下的所有管理人员。3Delmestri等（2005）认为，MM应该是困难问题的解决者，以确保战略得到成功实施。4Harding等（2014）从权力关系角度，界定高层
3、管理者、MM、基层员工之间的关系，认为高层管理者是被MM抵制的控制者，员工是被MM控制的抵制者，中层管理属于两者之间，受到高层管理者控制，又对高层管理者抵制；同时对下属员工进行控制，又受到下属员工的抵制。并进一步指出，个人不是通过被安置到组织中的中层职位成为MM，而是MM从这些权力关系上构成了这种层次结构。5综上所述，可以得出MM具备的特征：一是具备某种组织所需的专业知识和技能；二是在组织层次结构中占据着中心地位；三是负责执行组织战略和本部门核心业务，确保基层员工履行其职责。2.MM的作用中层在战略实施中的作用：Mintzberg等（1985）认为，战略制定和实施应被视为相互关联的活动6，由此
4、推出TMT与MM必须互动。Floyd等（1992）认为，MM在战略中担任倡议、综合、基于动态系统范式的中层管理者领导力理论综合 王 革张博涵高玉丹赵雅欣摘要：运用系统方法、归纳推理和演绎推理，结合国内外典型性、代表性和有影响的中层管理者（MM）理论，进行融贯分析，构建中层管理者领导力（MML）综合模型：中层管理者领导力演化表现为领导环境、领导精神心理结构、领导职能行为、领导绩效四者之间交互作用、循环迭代。在每一次循环、迭代过程中，实现中层管理者领导力和精神心理的提升、领导环境认知的提高、领导职能的有效执行、领导绩效的提高。关键词：中层管理者领导力模型；领导环境；领导精神心理结构；领导职能行为；
5、领导绩效人力资源管理RENLIZIYUANGUANLI120DOI:10.16517/12-1034/f.20220223.0042023年第2期/促进、实施四种角色。7倡议和综合角色体现为向更高的管理层提供综合性信息，或是创新想法以改变组织的战略进程；促进和执行角色体现为通过持续的干预措施，确保员工履行职责，以完成组织任务，推动战略的执行，使组织行动与高层所制定的战略保持一致。Nonaka（1994）认为，MM通过将高层的概念知识和组织底层的运营知识之间进行垂直调解，以影响战略过程。8Dean等（1996）强调，决策的效果取决于决策内容在组织中具体化的程度，即战略执行，体现了TMT与MM之间
6、的互动。9Cannella等（1997）认为，TMT与MM之间的交互、MM之间的互动过程，会对组织战略的实施及实施的质量产生重要影响。10Raes等（2008）认为，TMT与MM的互动，是有效战略制定和实施的核心。11Martin等（2010）认为，MM对上的组织信息共享使战略决策的质量更高。12中层在组织变革与发展中的角色：Guth等（1986）指出，MM由于其在组织中所处的位置，可以看到环境中存在的新机会，但是当MM认为新策略存在缺陷时会产生抵制情绪。13Biddle（1986）认为，TMT和MM行为可以用角色进行解释，假定角色行为是从行动者在组织中所拥有的社会地位演变而来，并且是基于行动
7、者对自己和他人行为的期望。14Turner（1990）认为，TMT和MM的角色行为会随着时间的推移而演变，并根据角色期望，评估自己和对方的角色行为。当TMT或MM意识到存在这种角色期望差异时，会尝试通过调整自己或对方的角色行为以纠正调整这种差异。15Nonaka（1991）认为，由于MM处于中间位置，在组织中充当其他不相关的参与者与领域之间的重要“接口”。16Bartlett等（1993）将中层管理人员界定为知识整合者，即MM有利于知识型资源在组织中分布。17Burgelman（1994）认为，中层管理对组织核心竞争力的发展起到重要作用。18Huy（2002）认为，MM在组织变革中起到管理情绪
8、的作用，帮助员工理解、适应变革，应对环境的变化。19Balogun等（2004）认为，MM之间的横向互动比自上而下的沟通更重要，中层管理是作为不同的意义建构集群，强调共同的目标，最终需要通过横向互动、协调达成广泛的共识。20Fronda等（2008）认为，MM的意义构建在战略变革初期遭到抵制时，连接不同的参与者共同创造意义，扮演“摆渡人”的角色。21Brower等（2009）认为，TMT和MM对彼此的信任，在塑造角色行为方面起着关键作用。22Weick（2010）、Maitlis等（2010）将MM在组织变革中承担的角色定义为“意义建构（Sensemaking）”者，即为员工遇到不确定性时给予
9、解释，消除员工对变革的抵制。23-24Rafique等（2018）强调，MM在组织知识吸收、转化过程中扮演着重要角色。253.影响MM发挥作用的情境因素MM的承诺：Guth等（1986）认为，MM感知的目标一致性程度较低，个人对战略的承诺就会较低，愿意为实施战略而付出的努力就会较低。13Nonaka（1991）认为，当MM感知个体目标与组织的目标相一致，就会产生中层管理承诺，这种承诺超越物质利益，对组织的高度承诺，执行组织战略的意愿会更高。16结构位置：Floyd等（1997）研究发现，处于“跨越边界”职位的MM比处于更孤立职位的MM更有可能参与战略影响活动，在组织战略中发挥更大作用。26Ca
10、rney（2004）指出，管理层级的数量影响MM对其组织战略角色的看法，并进一步认为，扁平化的组织结构可以增强沟通流程并促进战略制定。27（二）中层管理者绩效考核因素中层管理者的有效管理，取决于有效的中层管理者绩效考核体系。Borman等（1993）提出任务周边绩效模型，认为绩效由任务绩效和周边绩效两部分构成。任务绩效是指与工作内容、工作产出，以及员工的能力、完成任务的熟练程度、工作知识密切相关，能直接对工作结果进行评价的绩效指标。周边绩效（又称关系绩效）是指与周边行为有关的绩效，更多地依赖员工的觉悟和意志，构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用，有利于员
11、工任务绩效的完成、整个团队和组织绩效的提高。28Van Scotter等（1996）把周边绩效区分为工作奉献和人际关系促进两个子维度，并认为人际关系促进对总绩效有独立贡献，但工作奉献却与任务绩效存在重叠，对总体绩效没有独立贡献。29孙健敏等（2002）以109名中国企业管理者作为调查样本，归纳总结出描述中层管理者工作绩效的三个维度：任务绩效、个人特质绩效、人际关系绩效。30陈亮等（2008）认为，中层管理者绩效由人际沟通绩效、行事风格绩效、领导作为绩效、任务执行绩效、敬业尽责绩效五个维度衡量。311212023年第2期/（三）文献评述与基本概念确立上述研究较细致地探讨了有关MM的作用，对影响中
12、层发挥作用的因素和中层的绩效也进行了分析，但未形成层次化和系列化的概念体系，也未区分MM的管理职能和领导职能，即作为MM，如何表现出领导职能或作用，或应如何表现出领导作用，而不仅仅是管理作用。MM的领导职能显然是一个基本的概念或二级概念。对MM发挥作用的情境研究仅限于承诺、结构位置等，不能涵盖所有重要的环境因素，如上级的能力和指导、下属的态度和能力、工作任务的结构性等因素。影响MM发挥作用的情境环境，显然也是一个基本概念或二级概念。在对MM自身（应是精神心理）研究中仅提到其知识在运营中的作用，而未对MM精神心理的系统分析，也就难以从提升、调整精神心理的角度提高领导力。MM的精神心理也应是一个基
13、本的概念。总体上缺乏系统的中层管理者领导力（MML）理论体系，对MM管理者的领导职能行为（应该、不得不做的事）究竟是什么、影响其职能行为的环境因素、MM的精神心理和MM的绩效等基本概念未给出明确、系统的回答，使其在实践中难以有效培育MM团队。三、系统的 MML 理论模型本研究运用、借鉴基于动态系统观的领导力模型32、基于动态系统范式的高管团队领导力理论综合33中的理论建构方法，运用动态系统范式、系统的归纳推理和演绎推理、规范研究方法，融贯学术史上关于MML理论，构建系统的MML模型：MML的演化成长表现为领导环境、领导精神心理结构、领导职能行为、领导绩效之间的交互作用。如图1所示：模型解释：M
14、ML演化表现为MM领导环境、MM领导精神心理结构、MM领导职能行为、MM领导绩效四者之间交互作用、循环迭代。在每一次循环、迭代过程中，实现MM领导力和精神心理的提升、领导环境认知的提高、领导职能的有效实施、领导绩效的提高。（一）基本命题环境影响MM管理者精神心理；MM影响环境中的被领导者、同级MM和高层领导者。环境影响MM执行其领导职能行为；最终影响MM领导绩效。MM的精神心理影响其职能行为；MM在执行其职能的过程中影响其精神心理。MM的领导绩效成为环境的一部分，反过来影响MM精神心理、职能行为和下一次的绩效，如此循环、迭代。（二）概念体系与次级命题尽管MML的二级概念体系与一般领导力、高管团
15、队领导力的二级概念体系相同，但是具体表现是不同的。1.MM领导环境区别于高层领导者，影响MM的环境因素包括上级领导者、被领导者、部门环境、组织环境，这四者之间既交互作用，也分别影响MM的精神心理和职能行为，从而影响MML。即：上级领导者的能力、态度等精神心理特征直接影响MM的精神心理和职能行为；被领导者是指本部门成员，他们的能力和态度影响MM的精神心理和职能行为；部门环境是指部门目标、任务结构、资源配置等，这些因素影响MM的精神心理和职能行为；组织环境主要是指组织激励、文化、资源支持、同级部门之间沟通和协作等，影响MM的精神心理和职能行为。MM的领导环境分析和认知帮助MM发挥、改善环境因素的作
16、用，同时认识到环境因素的限制。2.MM领导精神心理结构MM领导精神心理结构与“一把手”、高管和普通人的一样，包括需要欲望、情绪情感、意志行动、认知能力、价值观伦理五个方面，具体表现为雄心、激图 1基于系统观的 MM领导力综合模型中层管理者领导力领导环境领导精神心理结构领导职能行为领导绩效上级领导者、被领导者、部门环境、组织环境雄心、激情、能力、意志力、人品激励、团队建设、协作、参谋部 门 绩 效 评 估、职 能 绩 效 评 估、精 神心 理 评估、上下级评估人力资源管理RENLIZIYUANGUANLI1222023年第2期/情、能力、意志力、人品32等。精神心理结构是领导力的核心，良好的精神心理（尤其是能力和人品）是MM准确分析环境、合理执行职能、取得绩效的可靠保证。组织、高管可通过培育、培训、激励制约等方式提升MM的精神心理，使其在价值观、世界观方面趋同，以保证在组织愿景、价值观和战略等方面达成共识和有效实施，并让彼此相处和谐，降低沟通成本。MM也可以通过自我反思、学习，提升、调整自己的精神心理，成为更好的领导者。3.MM领导职能行为MM领导职能行为是MM不得不做或必须做的事，相当
