1、成本管理191企业全面预算管理问题与对策韩瑜（厦门市特房大帽山境旅游服务有限公司，福建 厦门 361000）摘要：随着市场经济全球化的开始，我国的经济形势也一片大好，各行业发展势头良好，企业面临广阔的发展机遇，为了确保企业全面长久和稳定发展，实行以立为本，立破并举。全面预算就显得尤为重要，它可以合理避免企业在经营管理中出现的问题，控制成本，增加经济效率，有效提高企业竞争力。全面预算管理在国外发达国家的企业中作为他们不断积累的可靠的经验手段之一，在发达国家中普及度比较广，但在我国国内起步比较晚，国内的企业尚不能将全面预算管理与我们实际发展的国情有效地结合，在全面预算管理很多地方存在缺失，本文就来
2、谈谈全面预算管理中的问题和解决措施。关键词：全面预算管理；管理体系；管理流程全面预算管理是指企业以未来的战略为发展标杆，对以后未来期间的企业生产经营活动及财务情况过行预测，对企业各项资源，包括财务及非财务资源，进行科学、合理的配置，并在预算执行过程中，对执行结果进行有效的监督及执行分析，及时纠错，调整偏差，指导生产经营各活动的调整和完善，并将执行情况上报领导进行评价和反馈，从而实现企业战略目标，加强企业内部控制，使企业利润最大化。在我国全面深化经济改革的形势下，全面预算管理在企业在越来越重要，从宏观来说，全面预算是管理会计的组成部分，主要对企业在未来较长的时间内对生产经营水平和财务控制情况的事
3、项做出全方位整体性立体的测算，主要内容包括经营过程预算、生产过程预算、销售预算和财务预算等。从管理企业的角度看，显著提高企业业务及经营的管理水平，协调企业财务运营的整体效果，助力企业在激烈竞争中站稳。当然，企业全面预算管理过程中不可避免地会遇到各种问题，困境的出现会阻碍全面预算管理的前进。一、全面预算的特点（一）要求企业的人员都要参与一方面是要拆解预算的宗旨并保证层层下达到基层，每层有每层的目标，每层每个人都有各自的责任，每个预算参与者都应建立预算初步认知，按照成本效益的原则，确实有效的减少企业成本费用；另一个方面是指企业资源必须经过科学合理的匹配，企业各部门之间对企业资源的协调和整合的过程。
4、通过企业各部门之间的营业计划与公司的财务和非财务数据资源的互相匹配，清楚划清整件事情的重要先后顺序，重要的事情与非重要的事情区分开，合理实现资源配置，对其进行更高效地利用。（二）对预算金额进行全方面分解全面预算是综合预算，不只是简单的财务预算，如今企业预算管理不只依靠平常的营业预算，还有必要关注企业投融资问题及资本金的运营操作的预算管理，甚至企业的涉及投融资等现金流的业务，也需要进行严格的预算计划管理。除了要考虑现金流等资金问题和压缩成本的问题，还要考虑到是否能全面合作和覆盖市场各项经济要求及有效资源的合理配置。（三）整个过程全程运用预算管理流程作为企业的全面预算管理过程中非常关键的一点，就是
5、通过对预算对企业各项业务活动，进行的各种有力监察、掌控、完善、考核、评价、反馈及汇报工作，使得预算管理的综合性、严格性、精细化、充分性能得到应用，并且让它在企业生产过程中发挥全面战略指导的有力作为。可以有效地利用企业整体资源，使企业核心竞争力增强，实现经济利益最大化，增强企业的国际竞争力，使企业在纷繁复杂的国际及国内环境中迅速抢占市场，作为现代企业管理一体化的重要组成。全面预算管理对企业整个预算管理是极为重要的实践工具，通过确定目标，确立一体化体系，对预算进行调控，以及后期的预算绩效评价，预算管理紧密联系业务，为企业带来双重的价值和绩效。在享受效益的同时，也要注意全面预算管理的不足，结合企业的
6、实际情况，提出合理的解决办法，让全面预算更好地在企业中运作，为企业带来更好的利益。二、企业全面预算管理中的问题（一）战略性目标制定不清晰从根本上来看，企业战略目标对全面预算目标起决定的作用。若企业缺少清晰明确的战略目标，就无法分解为企业的预算目标，缺少了长期发展战略指引的预算，也就不能有力地增加企业的市场竞争力。目前，我国许多企业都根本忽略企业战略在企业中的基础地位，长期预算编制偏离了公司战略目标的发展。许多企业在编制全面预算时，只看重短期经济利益的实现，完全忽略了企业战略目标的持续发展。例如有企业减少科研项目经费的大量投入，以达到降低成本的目的，这种做法就限制了企业长治久安及合理地的发展。以
7、这个作为前192提编制的全面预算只考虑眼前短期盲目的经济收益，忽略了企业长久的经济发展目标和任务，伴随着企业内外部客观竞争环境的风云变幻，按照这种预算编制方法会导致预算偏差，而预算的不准确，会让人觉得预算没用，大家对预算数据报怀疑的态度，感觉预算工作烦琐，更别说参与到这项活动。只有企业全部人员从上而下都高度注重本企业预算管理工作，认真积极地参加到企业预算管理，预算管理才能更大程度地发挥它在生产中的作用。（二）企业领导者完全不重视全面预算的编制在目前实质上，许多企业仅仅只是编制了预算，甚至没有编制完整，根本达不到预算管理的基本目的，实际生活中，不能合理将预算与企业的实际工作上的需求互相对应匹配。
8、而企业领导者从思想上不重视，有些是为了完成任务，而且有些只是单纯地做数字游戏，简单地把预算定义为一些具体的财务数据进度计划上，因此在预算编制简单潦草，只是由简单数据和图表构成，对实际管理工作没有一点作用，这种预算只是一种浮于表面的形式主义化的东西，主要是因为企业的管理者对预算的实际意义并没有完全的明白和信赖，忽略了全面预算的作用，认为预算并没什么用，预算仅仅只是完成更上级的任务，并没有拿来当作对企业行之有效的科学管理方法。领导者对预算的态度容易传达于企业中的每一个人，这也造成企业对全面预算管理的作用和能力了解得十分有限，甚至根本无人去执行，大家对全面预算的认识就难于突破了，而基层员工就更不会主
9、动积极参与到预算的各个层面，听之任之的放任态度使得最后预算成为空架子。（三）企业完全不了解全面预算全面预算包括营销过程预算、生产过程预算、运营预算及财务预算等各部门的预算汇总，是全公司的上下通力合作，但在大部分企业中，企业的员工对企业全面预算管理的概念不清楚。大多数人只有预算的基本概念，会觉得预算是财务部门的事情，与我部门无关，导致业务部门传递上来的预算数据错误遗漏较大，加大整理审核修改的工作量，重复性的简单错误却耗费了大量的时间和精力，不重视企业发展规划，只是依据数据执行，流于表面化、形式化，其实整个市场都是在持续变化的，全面预算也应该是动态的，弹性的，方便全面理解企业的形式及规模。全面的预
10、算涵盖了各种关于财务、采购、资金链、人员方面的预算。各个部门可以共享资源和信息。实现企业内外部跨部门合理流动，加强了企业各部门的合作，增强企业的系统性和整体性。从各种不同的约束、交流、合作、奖励的方面入手，全面的预算管理从各种方面为企业的发展带来了实际有效的利益。（四）全面预算脱离企业战略战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理，企业战略是一个企业发展中的根本，全面预算是战略目标层层细化的结果，虽然大多数的企业都知道这一点，并且对两者也相当注重，想要实现并驾齐驱，但大多数企业无法有效地调节二者的关系，出现顾此失彼的情况。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主，忽视了其他的因素，体系良好的预算管理体系
11、反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用，如果缺乏企业战略大方针作为总指引，全面预算则毫无意义，偏离轨道的全面预算则无法使企业可持续发展，造成全面预算只着眼于短期的经济效率，没有顾及长远的经营效益，失去企业战略的全面预算管理是纸上谈兵，没有全面预算管理的企业战略也是海市蜃楼，无法实现。两者互相结合，互相促进，才能保证会务战略的实现。（五）全面预算执行力度不足，缺乏监督目前我国大部分企业缺乏完整齐备的预算管理及执行机构，很多预算机构都是临时组成，相关责任划分不清，预算在实施的时候无法落实到位，大家各自为政。预算编制领导也不关心，审核也只流于形式，对预算完全不重视，各项预算业务也无法具体落实
12、，各部门权责不清。一些企业只用简单的财务预算数据来执行预算控制，对于实施过程中出现的各种问题根本不重视，也不想办法解决具体问题，预算工作无法开展顺利。对于预算调整也缺乏完整的机制来辅助，设好的审批流程也不遵守，任意性强，没有依据预算调整所必需的条款、内容及审批情况等进行严谨实施，导致预算在实施过程中存在很强的主观性和随意性，预算管理无法发挥作用，最终无法得到有效实施，也不会促进企业的发展。（六）缺乏事后绩效考核，激励机制不健全没有规矩，不成方圆，有些企业全面预算虽然完成，但是缺乏对预算执行情况的评估，企业上下各部门在预算落实上思想薄弱，甚至会出现主观臆断的情况，这打击了预算工作中员工的积极性，
13、其实在整个预算管理工作中，绩效考核是非常重要的一环，对预算执行的效率和质量非常有影响，有评价才会有反馈，有了反馈才能及时调整及修改错误，企业改正问题，才能保证持续稳定的发展，很多企业不设置考核这一制度，员工不积极，事不关己高高挂起，对错误事态发展也听之任之，也不想办法解决，给企业造成严重的后果和影响，甚至成为企业发展的阻碍。三、加强壮大全面预算管理的应对策略（一）全面加强对企业全面预算管理的认识企业开展全面预算管理对企业生存发展起至关重要的作用，从上层的企业带头管理者，到下面的企业普通员工都应当从思想上高度重视，发挥各个部门充分协调联动成本管理193性，汇集生产人员、数据、信息等各类资源，预算
14、管理必须执行预算的各个环节，注重全员参与、全过程不遗漏、综合全面的预算管理的理念深入人心，使得企业上下员工都能真正感受预算管理的实际价值及精华作用，形成编制预算以我为中心，要主动转换思维，在预算执行过程中实现主动积极贯彻落实控制的良好氛围。编制预算不单单只流于表面，不搞形式化，把预算全面地落实到企业方方面面，从而实现良好的预算管理对企业生产经营活动的有力指导作用。（二）设置科学化、精细化的预算管理目标企业在预算整个过程中伴随着一些非确定的因素，所以要推行弹性管理、弹性控制，当预算评价结果与预算宗旨有偏离时，要进行认真检查、考核，举证，根据实际情况纠正偏差，调整预算。企业深入了解自身的实际状况，
15、在掌握自身人员、数据、财务等全部资源的详细情况之后，依据自我情况进行企业预算编制，不与现实脱节，理论联系实际，同时，企业要对市场经济的现存的问题以及发展水平进行调查和研究，掌握有效的市场全面信息，以便制定符合整个市场变动水平的预算管理，不断占据市场销售份额，扩大企业生产经营规模。预算要做到精细化，必须有效避免公共资源支出占用企业现金的问题，将工作项目精细化，有效地落实到企业各基层有关部门，各个部门控制好本部门的收支，对部门预算外的支出但实际发生的费用，应执行规定的审批流程，防止挪用公款等事件的发生。（三）加强相关人员的预算培训许多企业因为各种因素，相关预算人员临时拼凑而成，总体素质水平并不高，
16、并不能很好地适应企业预算工作，所以要对各部门的预算人员进行预算培训，着重培训相关预算人员的预算工作的各种操作和知识点，提高预算人员专业技术水平和从事预算的责任意识，加强预算工作人员对全面预算管理工作的理解，在培训完后，对培训结果进行跟踪和反馈，确认相关人员的确学有所成，减少在以后预算编制中的错误及遗漏，注意培训的法规性，确定预算编制工作的及时准确。（四）建立全面预算管理体系全面预算管理由于较晚起步，而全面推行的时间也比较短，因此在我国尚处于初步发展阶段，许多部门的预算机构都没有独立的预算部门，在做预算时临时拼凑出来的处理一些零碎事项，专业度不够，这样的部门虽能在初期解决一些预算问题，但随着各部门工作的完善和深入，全面预算要求得越来越高，该部门简单而粗糙的工作体系根本无法满足企业预算工作的执行，使得企业效益降低，发展受限。企业可以建立三层的预算管理体系：建立预算管理委员会，由董事会及集团总监等人员构成，直接对董事会负责，负责全面预算的决策和把控。预算管理办公室，负责具体预算的编制、分析、考核、反馈和报告。企业各业务部门，负责企业各部门基础的预算工作。四、结束语全面管理作为管理会计的组成部
