1、CFO COMMENTSCFO评论中国总会计师月刊48近年来,中国建筑业高速增长,带动了我国建筑产业强劲发展,但同时在智能化浪潮下,传统建筑业劳动效率低、能耗高、污染大等问题突出,人工、材料等资源成本持续增高,环保、疫情、安全质量等管控力度持续增强,建筑企业成本增长明显。据国家统计局公布的2021年数据,建筑业企业利润总量增速持续放缓,行业产值利润率连续五年下降；建筑业产值利润率自2014年达到最高值3.63%后,总体呈下降趋势,2021年建筑业产值利润率为2.92%,跌破3%,为近十年最低。一、施工企业现场经费管理的现状施工企业现场经费是指项目部为组织和管理生产经营所发生的各项费用,一般包括
2、职工薪酬、办公费、差旅费、通信费、交通工具费、业务招待费、宣传费、其他费用等。建筑施工企业一般会对现场经费实行预算管理。由项目部提报现场经费预算申请报告,公司结合项目部定员定编、工期等因素对预算进行审核,与项目沟通后进行预算批复,项目部根据批复的现场经费预算在施工过程中进行控制。笔者以某大型工程公司近年来117个项目的经费数据为标本,通过数据分析表明：39个项目的实际发生经费超经费预算,占比达33.33%；39个经费超支的项目中,工期延误的31个,占比79.49%；39个经费超支的项目中,人员超编的26个,占比66.67%；54个项目进行了一次以上的经费补批,占比达46.15%；项目经费占收入
3、比例最高的为14.9%,最低的为1.52%；职工薪酬占经费总额的比例在72%以上,车辆费用占比4.6%,招待费占比2.66%,差旅费占比2.46%,宣传费占比1.82%；发生经费占完成施工产值的比例,从高到低依次为铁路项目7.2%、地铁轻轨6.4%、市政项目4.4%、公路项目4.2%、房建项目3.5%。经费预算与项目工期和项目部定员定编的关联度极其紧密,多数费用子项目都与项目部配置的平均人数和工期呈线性增长关系。在项目经费预算中占比最高的是职工薪酬,一般会达到项目经费预算总额的70%以上。随着人工费用的不断增高,年人均管理费用也达到了20万元以上。减少人数、缩短工期,提高人均产值、人均创效能力
4、,已成为控制项目现场经费的关键。二、施工企业现场经费管理存在的问题及原因受工期延误、停工抢工、人员配置调整不及时、疫情环保管控、项目久竣未结等因素影响,工程项目会发生工期延长、人员超编等情况,导致现场经费预算额度不足,需要在中后期调整增加,有的还需多次调整增加。项目现场经费管控不力,经费占比较高,与预算相比亏损严重的问题普遍存在,成为工程项目成本管控中存在的主要问题之一。通过查阅某工程公司两年来项目的经济活动分析报告,发现当经费出现超支时,分析中最常见的原因就是工期延长和人员超编。通过对6个具有代表性的项目进行现场调研,依然能够得出相同结论。具体表现为：第一,项目人员超编；第二,项目工期延误；
5、第三,项目久拖不决。1项目工期延误的主要表现(1)项目进场后无法施工导致工期延误。因设计滞后图纸不到位、土地房屋征拆进度缓慢、项目资金不到位等因素影响,项目部进入现场后无法组织施 浅谈建筑施工企业项目现场经费管理 徐水龙摘要：施工企业的项目现场经费作为工程项目成本费用中的非生产性费用，占收入比例少则1%，多则10%以上，涉及金额已对施工企业挖潜增效有较大影响。而施工企业现场经费持续攀升、经费预算管理流于形式、现场经费与预算相比亏损状况较为普遍。如何快速转变以适应市场变化，控制和降低工程项目现场经费，是施工企业深化改革，提升竞争力的重要发力点之一。关键词：建筑施工企业 项目管理 经费管理CFO评
6、论CFO COMMENTS49202301 总第234期工或无法按照原合同工期设计的施工组织设计组织施工。(2)项目施工过程中停工或窝工导致工期延误。原因与进场后无法施工原因基本相同。(3)项目施工过程中劳务队伍或材料供应商等关键资源配置不到位导致工期延误。主要因劳务队伍、材料供应商引进质量不高、管理不善导致。(4)施工组织设计与施工现场出现较大偏差,工艺、工法及现场资源配置反复调整导致工期延误。(5)项目部施工组织不力导致工期延误。2项目人员超编的主要表现(1)因工期延误需要抢工导致现场管理人员配置增加。(2)因项目施工组织设计及工程现场点多面广特点等影响,导致现场管理人员增加。(3)因公司
7、对项目管控不严、现场经费考核不到位等因素影响,项目随意增加人员配置。(4)公司为培养人才、维护稳定等其他原因增加项目人员配置。3项目久拖不决的主要表现(1)项目变更索赔等二次经营未完结。(2)项目未组织竣工交验。(3)项目未进行审计等程序。(4)项目合同内部分工程因各种原因未施工。(5)项目增加合同外工作内容。根据项目经费构成数据统计分析,职工薪酬在经费总量中占比在70%以上,而职工薪酬、差旅费、伙食费、招待费、宣传费、车辆交通费等多项经费预算都与平均人数挂钩。从经费预算理想状态来看,项目平均人数应该与完成产值、经费支出存在正相关关系,即在项目平均人数较多时,项目部应该形成较大的产值,同时也会
8、花费相对较多的经费。但是从项目经费调研的结果来看,较多项目的分析结果显示项目的平均人数与经费总额有密切关系,但与产值关系不大,充分说明了公司和项目对人员的筹划不尽合理,需要增员的时候没有增员,需要减员的时候没有及时减员。在项目初期,公司按照工程项目部岗位人员标准设置下达项目定员定编,项目部需要按照项目总工期安排合理筹划人员配置,在大干期间合理增加人员,在项目收尾阶段适当分流人员,使项目整个工程施工期间的平均人数与公司下达的定员定编相吻合。但从项目实际结果来看,部分项目实际人员配置与公司下达的人员定编相脱钩,存在“机构求全、人员求多”现象,未能根据工程项目的施工高峰和低谷期安排合理增减人员,甚至
9、在项目停工、窝工、收尾阶段也未能做到人员有效分流,使得整个项目合同周期人员人数基本没有波动,造成人均产值和人均创效能力较低,人力资源浪费。控制人的费用,及时进行项目管理人员动态调配以降低平均人数,贯彻“以快取胜”的现场管理理念组织施工,充分利用各种资源尽可能缩短工期,已成为解决工程项目现场经费管控存在的突出问题的有效手段。三、施工企业加强项目现场经费管理的建议从上述分析的施工企业现场经费管理存在的问题和原因,我们可以看出,有一部分是客观存在的事项,需要积极采取措施应对,尽量降低客观因素对经费的影响；有一部分是主观上统筹规划不够,应对组织不力,需要加大指导和管控工作力度,杜绝自身因素对经费的影响
10、。我们应充分发挥工程项目大商务管理的主线作用,从宏观和微观两个维度,从项目前期、中期、后期全过程管理着眼,标本兼治地采取有效措施进一步加强项目现场经费管控,向管理要效益,助力企业提升成本竞争力。（一）进一步创新项目组织模式施工企业按照项目法组织施工,一般会按照“五部二室（即工程部、财务部、工经部、安质部、物机部和办公室、实验室）”标准配置项目主要管理人员,再加上项目经理、书记、副经理、总工程师等,一个项目20人左右为基本配置,多数项目管理人员数量配置在30人以上,铁路项目或部分公路项目人数会在七八十人或上百人。满足基本配置后项目管理人员数量难以减少,尤其是在项目合同价值低或项目工期长时,管理人
11、员人均产值或创效能力很低,经费占比会达到项目收入的5%甚至10%以上,进一步侵蚀了项目盈利空间。创新项目组织模式,摊薄项目管理人员费用,提高人均产值或创效能力,是降低项目现场经费的主要手段之一。第一,要积极探索“项目群”管理模式,即以某一区域范围内的大项目集中管控同一区域内多个小项目的组织模式,实现大项目人员配置齐全+小项目仅配置少量现场管理人员的管理模式,在总量上达到平均管理人员较少、项目经费占比较低、人均产值或创效能力较高的效果。第二,要推进项目部大部制管理。在独立的中小项目,以大商务管理为指引,将“五部两室”中的部分部室职能融合,在满足项目管理需要的基础上,灵活设置管理机构,减少项目管理
12、人员配置。（二）进一步提高人员动态配置效率项目出现停工、窝工、阻工等工作内容不饱和时管理人员闲置,组织抢工时大量增加现场人员,是部分项目现场经费超支的主要原因之一。工程项目在中标进场至项目交工期间,因各种主客观因素,可能存在较长时间停工或部分工作面无法开展的状况,在此期间项目CFO COMMENTSCFO评论中国总会计师月刊50部分管理人员会处于闲置或工作不饱满状态,公司人力资源部门应及时根据项目现场情况进行动态调配。要建立项目管理人员信息平台,由项目及时更新管理人员的工作状态,打破管理人员一旦配置,短期内不会调配的习惯,以月为单位动态管理。例如当预计项目停工或部分工作无法开展的时间在一个月以
13、上时,可以及时将部分管理人员调配至其他项目,以减小项目经费支出,合理配置人力资源,提高人均创效能力,实现平均人数与经费支出和完成产值的正向匹配。（三）进一步树立“以快取胜”的施工生产组织理念“以快取胜”是施工企业抢抓时机、提高工效、缩短工期、提升工程项目经济效益的经营理念之一,有助于在缩短工期的基础上控制好项目现场经费。第一,要抢时间跑步进场,在项目中标后就快速进场,高效配置资源,短期内形成大干快上的局面。第二,要以商业化的经济效益理念处理施工过程中的图纸不到位、征地拆迁不到位、资金不到位等问题,作为施工主体,为高效推进项目现场施工,留住经济效益；要积极帮助业主、政府等责任主体推进解决征地拆迁
14、、手续申报、资金融通等工作,必要时在合法的前提下,要敢于担责,快速灵活做出决策,避免错失良机。（四）进一步发力项目全程策划项目前期策划对项目成败至关重要,组织专家在项目进场前期对项目驻地设立、临建方案、项目人财物等资源配置、税务资金筹划、施工组织设计等进行策划,制订出科学的策划方案,对于减小资源投入,提高管理人员工效,减小项目停工、窝工、阻工等风险,有关键作用,也是项目充分利用和缩短工期,降低现场经费的基础。项目收尾策划是在项目主体工程基本完工,进入收尾阶段后由公司组织开展的策划,主要对项目收尾人员配置、剩余工程施工安排、索赔变更等二次经营方案、交工及竣工交验等的总体统筹安排。完善的收尾策划有
15、助于项目尽快实现收尾,降低久拖未决项目风险。在收尾策划时严格控制收尾项目人员数量及收尾存续时间,也是项目现场经费及时减少的重要因素。（五）进一步加强资源平台建设引进并管理服务好优质的劳务分包商、材料供应商、机械租赁商,是决定项目高质量完成项目策划、高效完成施工任务的主要因素之一。公司建立统一的资源平台,推进劳务集中采购、材料集中采购、机械租赁集中采购,既是集约高效管理的重要举措,也是减轻项目管理人员工作、减少项目管理人员数量和减少项目临时引入资源后造成纠纷的长效解决方案,有利于项目降低延误工期风险、降低管理配置资源难度,进而降低现场经费。（六）进一步夯实经费管控基础健全完善的经费管控体系是控制
16、项目现场经费的基础,经费预算管理仍然是当前项目现场经费管控体系的主要手段。施工企业加强经费预算管理,首先要有科学合理的预算制定标准,确保预算合理。预算标准要紧密结合项目的组织模式、施工组织设计、工程类型等关键因素加以区分；要引入人均产值指标,以高峰期的月均产值为上限,修正以定编定员定额确定预算的结果,避免以合同总价确定项目人员配置数量的陷阱。其次要坚持实事求是,确保预算符合项目实际。工程项目千差万别,预算审核人员要加强与项目主要管理人员的反复沟通,切实掌握现场实际状况,避免统一的生搬硬套,造成预算过高达不到控制效果、预算过低起不到激励约束的结果。其次要坚持勤俭节约的理念不动摇,确保非生产性支出的降低。在职工薪酬以外,要严格落实勤俭办公、节约出行、文明就餐等管理要求,禁止铺张浪费。项目驻地要积极推行标准化建设,满足施工管理需要即可,办公设施配备要以内部周转调配为先。最后要严格经费考核约束机制,将经费超支节约与项目关键管理人员的薪酬待遇和个人荣誉挂钩,充分利用信息化手段,采集、汇总、整理主要项目的经费信息,通过地理区域、工程类别、经费子项目等不同维度晾晒项目经费信息,达到提醒、预警、激励约
