1、会 计 之 友 2023 年 第 6 期FRIENDS OF ACCOUNTING管理会计工具解读与应用案例一、引言随着经济一体化的快速发展，企业间的业务往来日趋频繁，相关的业务数据也日益增多并逐渐趋于复杂化，这使企业管理层面临巨大挑战。从 2017 年开始，财政部颁布了一系列管理会计应用指引，其中预算管理（200 号）指出，预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动1。全面预算管理是
2、一种全员参与的系统化管理，企业利用预算对各部门的各种资源（包括财务与非财务）进行分配、考核、控制，这种系统化控制可以有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。二、全面预算管理：落实战略的有效工具全面预算管理作为预算管理领域的重要管理会计工具，对企业深化经营管理、实现战略目标具有重要作用。全面预算管理体系的完善建立，受到越来越多企业的重视。要将全面预算管理真正落到实处，推动企业实现战略目标，必须掌握全面预算管理的内涵、应用条件、应用流程等，形成系统化的管理内容。（一）全面预算管理的概念与内涵全面预算管理是以实现企业战略发展目标为最高追求，预估企业未来的经营发展方向，对未来一系列
3、经营活动所需的财务、非财务资源进行合理筹划，使企业的全部生产经营活动和投资活动在既定的轨道上进行，实现资源的合理配置。在全面预算执行过程中也需要进行控制、监督和评价，以便管理层及时干预和调整，保证企业在正确的发展轨道上前进。全面预算管理具有三个特点：全方位、全员性以及全过程。全方位是指全面预算管理将企业的所有经营活动都纳入预算范围，包括业务、财务、投资的各项活动，人力、财力和物力的各个方面，以及供应、生产和销售各个环节。全员性是要求企业各单位、各部门、各岗位全员参与，从而实现资源的合理配置。全过程是指全面预算管理贯穿企业经营活动（如图 1 所示），事前需要预算编制、分解和下达，事中主要是预算执
4、行和控制，事后需要预算的分析、调整及考核，从而保障每个过程都严格按照预算目标执行2。（二）全面预算管理的基本原则1.战略导向原则全面预算管理要围绕企业的战略规划展开，以实现战略目标为最高要求。首先，全面预算编制必须与企业战略紧密结合，并在此基础上对未来经营活动所需的财务和【作者简介】温素彬（1971），男，山西和顺人，博士，全国会计名家工程入选者，全国会计领军人才，南京审计大学会计学院教授、博士生导师，研究方向：管理会计、智能会计、环境会计、财务理论；邵慧（1998），女，江苏徐州人，南京审计大学会计学院硕士研究生，研究方向：管理会计；李慧（1990），女，山西晋中人，博士，南京审计大学会计学
5、院讲师，研究方向：管理会计、财务预警【摘要】预算管理是管理会计的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在企业管理实践中，各种经济业务日趋复杂。全面预算管理作为预算管理领域的重要管理会计工具，有助于企业实现经营活动的统筹规划和有限资源的高效配置，使企业的战略目标科学分解并有序执行，为企业的经营发展保驾护航。文章从理论角度解读全面预算管理的概念内涵、应用环境和应用流程，并结合 X 集团的实际应用案例，分析如何在企业中具体实施全面预算管理，以期为全面预算管理工具的应用提供借鉴。【关键词】全面预算；预算管理；管理会计工具【中图分类号】F234.3【文献标识码】A【文章编号】1004-5937（
6、2023）06-0152-06全面预算管理的解读与应用案例全面预算管理在农业企业 X 集团的应用南京审计大学会计学院/智能会计产业学院/智能管理会计与内部控制研究院温素彬邵慧李慧152FRIENDS OF ACCOUNTING管理会计工具解读与应用案例非财务资源进行预测。其次，全面预算管理的执行和控制不能偏离战略目标，需要及时发现预算偏离并做出调整3。2.过程控制原则在全面预算执行过程中，要持续监督预算执行情况，定期比较分析预算指标和实际的差异，找出差异原因并及时采取有效措施。3.平衡管理原则一方面，全面预算管理要综合考虑企业的长短期目标，一般而言，根据短期发展目标的全面预算编制要更详尽。另一
7、方面，企业的资源是有限的，因此全面预算管理要协调各个部门的预算指标，避免冲突，从而实现企业资源的有效配置，推动企业可持续发展。4.融合性原则全面预算管理要以企业的业务活动为先导，财务为协同，预算范围要覆盖企业生产经营活动的各个环节，通过预算将所有经营活动联系起来，从而实现整体分析和统筹规划。5.权变性原则全面预算管理通过分解和下达预算指标，对企业的各项经营活动具有约束和监督作用。但全面预算管理要兼备刚性约束和灵活性调整，预算目标要及时根据内外环境的变化进行相应的调整。（三）全面预算管理的主要功能1.推动企业实现战略目标战略目标是企业从总体效益出发，根据当前内外环境形势对未来经营发展做出的统筹规
8、划。全面预算管理从企业战略目标出发，将战略目标转化为预算目标，并进一步量化和分解，通过层层下达具体落实。因此有效实施全面预算管理，有利于企业统筹安排各类资源，保障最优决策的贯彻落实，对实现企业整体目标具有重要意义。2.推动企业资源的高效配置企业追求更高的利润，但企业的资源是有限的。全面预算管理能够将企业的资源整合起来，从战略角度进行统筹规划。通过全面预算编制将企业战略目标分解并配置相应资源，实现价值增值。同时，通过事后的预算分析和考核，企业管理层也能了解到各部门是否存在资源低效使用情况，将分析结果反馈给相关负责人，调动员工积极性。3.加强企业绩效管理全面预算管理通过制定和分解预算指标，层层下达
9、至各部门、各人员，将企业战略目标转化为部门目标和员工目标。在结束一个预算周期后，通过全面预算考核对预算执行情况进行评价，为部门业绩和员工业绩提供有效依据。因此，全面预算管理能够凭借量化的预算指标，帮助企业完成各职能部门的绩效考评工作，同时配合奖惩制度增强员工归属感和进取心，共同为实现企业战略目标贡献力量。4.提高企业管理水平全面预算管理能够帮助企业将权力和责任进行划分，有利于明确各部门人员责任，促进部门间的沟通协作，实现企业计划工作的开展与完善，从而提高企业的整体管理效率。同时，利用全面预算分析和监督，检查各预算执行部门的履行情况并实施相应的奖惩措施，为企业管理工作提供有力保障。5.增强企业风
10、险防范能力一方面，全面预算管理能推动企业提前根据战略目标制定具体发展计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险，并且通过预算监督与控制，动态分析企业经营情况和预算指标，把控风险因素。另一方面，一个预算周期结束后，预算结果能够反映下一年度经营活动的风险所在，从而企业可以预先采取风险防范措施来规避风险4。（四）全面预算管理的全面性体现1.全利益相关者管理企业是由众多利益相关者组成的，其战略目标需要考虑利益相关者需求，因此在实施全面预算管理时也要基于利益相关者需求进行。全面预算编制应将利益相关者需求作为企业预算目标的出发点。全面预算执行过程中，企业应当注意利益相关者需求及贡献可能存在变
11、化，需要在经营过程中对预算及时进行调整。在制定全面预算评价指标时，要注重指标的全面性，应能够反映不同利益相关者的期望。2.全过程管理全面预算管理贯穿企业经营活动的全过程，并不仅限于全面预算编制、分解和下达，更重要的是通过预算执预算编制预算分解预算下达预算执行预算分析预算调整预算考核事前事中事后图 1全面预算的“全过程”153会 计 之 友 2023 年 第 6 期FRIENDS OF ACCOUNTING行和控制，预算分析、调整及考核，保障每个过程都严格按照预算目标执行，真正发挥全面预算管理对企业经营活动的指导作用。3.全价值链管理企业生产经营是由一系列涉及价值创造的活动和环节组成的，因此全面
12、预算管理应当将价值增值的理念贯穿于整个预算过程。科学分析企业的整个价值链，找出其中关键环节，对全面预算管理的重点进行准确定位，从而更加有效合理地进行企业资源配置，推动企业实现价值增值。4.全创值层次管理企业创造价值的五个层次包括绿色增加值（GEVA）、经济增加值（EVA）、经营利润（EBIT）、增加值（VA）及总价值。全面预算管理最终目标是实现企业价值增值，因此全面预算管理需围绕企业创造价值的全层次展开，对各个层次所涉及的成本进行预测和统筹规划。5.全维共享管理全面预算管理的实施，实际上是战略、业务、财务、法务、利益相关者、核算信息和时间七个维度的全维共享管理，从多维度的视角反映企业利益相关者
13、的行为，并进行关联性分析和决策，引导企业的财务和业务活动。6.全面风险管理全面预算管理内容贯穿于企业的全面风险管理。全面预算的编制和执行过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的战略目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中对其所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制的过程。通过对市场形势的判断，结合企业发展战略，进行风险预测并对风险目标进行准确的分析与判断，对企业及时发出风险预警，为企业的全面风险评估提供科学、合理的参考依据。（五）全面预算管理的应用环境全面预算管理作为管理会计的基本工具之一，具有较高的技术性和管理要求，因此企业在应用全面预算管理工具时受企业基础
14、环境的影响。全面预算管理的应用环境应该包括：1.管理层重视及全员参与在企业应用全面预算管理工具前，管理层应该对全面预算管理有充分的认识，了解全面预算管理的基本概念、组织结构、应用流程等，从而才能结合企业实际情况构建较为完善的全面预算管理体系。同时，只有坚持全员参与，才能保证全面预算管理的全面、客观。2.健全的全面预算管理组织体系为保证全面预算管理的各环节顺畅运行，企业必须具备健全的全面预算管理组织体系。如图 2 所示，健全的全面预算管理组织体系主要由三个核心部分组成：第一层次为全面预算管理委员会，和董事会共同组成全面预算决策机构，通常由总经理、总会计师及各部门负责人组成；第二层次为全面预算管理
15、办公室，是全面预算日常组织机构，通常为各级财务部门或独立的预算部门；第三层次为各级预算主体，是全面预算执行机构，通常由各级责任中心组成。此外，企业还应设立全面预算监督机构，负责对公司预算执行情况进行监控，并组织预算考核工作，通常由各级财务部门和审计部门组成3。3.完善的内部管理制度企业要应用全面预算管理工具，还需制定完善的内部管理制度。一方面，企业应具有较为完善的全面预算管理实施细则及各项配套管理制度。另一方面，企业应制定完善的绩效考核体系，明确绩效奖惩制度，并且将绩效与预算指标关联。企业只有具备上述基本制度条件，才能保证全面预算管理顺利推进。4.健全的信息化系统全面预算管理需要处理和分析大量
16、的数据信息，离不开信息技术的支持。实施全面预算管理应以财务核算信息化为前提，企业只有财务信息系统健全、有效，全面预算管理需要的财务数据才能全面、准确、客观、便捷，实董事会全面预算管理委员会全面预算管理办公室各级预算主体财务部、审计部全面预算监督机构全面预算日常组织机构全面预算决策机构全面预算执行机构责任中心责任中心责任中心图 2全面预算管理组织体系管理会计工具解读与应用案例154FRIENDS OF ACCOUNTING施全面预算管理才有前提有意义。（六）全面预算管理的应用流程全面预算管理的应用流程大致分为全面预算编制、全面预算执行与控制、全面预算考核三个核心步骤。1.全面预算编制全面预算编制应以企业战略目标和经营状况为编制前提，以良好的全面预算组织体系自上而下、自下而上相结合的方式，明确各级预算主体的预算目标。全面预算的编制程序可分为以下几个步骤：第一，管理层根据企业当前经营情况制定下一阶段的经营目标，并将经营目标分解下达至各预算执行主体。第二，各预算执行主体应结合自身实际情况拟定各部门预算草案，并以书面材料提交给全面预算管理办公室审核。第三，收到各级预算执行主体上报的草案后，全面预
