1、第 32 卷 总第 157 期Vol.31 Sum No.1572023 年第 1 期No.1,2023广东开放大学学报JOURNAL OF GUANGDONG OPEN UNIVERSITY 【收稿日期】20220904【作者简介】董鹏（1980)，男，陕西西安人，硕士，陕西智通管理咨询有限公司咨询部项目经理；郑奥柯（1995)，男，四川成都人，硕士，成都红鹰股权投资基金管理有限公司总经办总经理。工业品销售管理存在问题和对策研究以A公司为例董鹏1 郑奥柯2（1.陕西智通管理咨询有限公司，陕西西安，710000；2.成都红鹰股权投资基金管理有限公司，四川成都，610095）【摘要】在瞬息万变的
2、经济形势之下，对企业生存发展来说，通过高效的销售活动实现利润的最大化始终处于核心地位。如何通过科学行之有效的方法提升销售水平，是企业经营者要解决的关键问题。在此，以A公司为研究案例，从组织、制度与流程以及销售团队管理等维度，对其销售管理存在的问题进行深入分析，并提出了具有一定实践参考价值的解决方案，以其能够促进企业实现销售业绩的持续增长。【关键词】销售管理；销售团队；提升业绩；公司制度；销售流程【中图分类号】F274【文献标识码】A【文章编号】2095932X（2023）01010607一、引言当前，随着数字化与智能化技术的广泛应用，带动了生产效率和产品质量不断提升，推动企业经营管理重心由“生
3、产多少限定卖多少的推式管理”向“市场有多大需求就生产多少的拉式管理”转变，形成了市场需求、研发、生产和销售的环形依存关系，即：研发生产创造价值市场营销传播价值销售管道变现和洞察源头（客户）需求产生的价值反馈市场侧的综合需求所提炼的价值市场推动研发创新价值。在这一过程中，销售职能覆盖的是分销过程与交换过程，是在不断把产品换成销售收入的同时获取客户需求产生的驱动力。因此，销售管理对企业发展具有很重要的价值，竞争力越强则企业创造利益就越大，生存发展能力就越强。本文以下以A公司为案例，在对其内部进行深入调查分析的基础上，针对销售管理体系上存在的主要问题，提出具有建设性的建议方案，形成一个可供参考的案例
4、分析。A公司作为一家电器产供销一体化企业，目前设有21个销售大区，销售人员80人，市场占有率7%，在行业排名前5名。从调查来看，当前销售管理最大难题是人均销售额低于同行平均值，销售部人均销售额仅为300万元/年，行业平均值普遍超过500万元/年，销售团队业绩符合“二八法则”，即20%的优秀员工贡献了80%的业绩；目前采取增长战略的市场策略，但每年定的目标均无法达成。经分析发现，由于工业品销售周期长，需要高水平的专业销售团队持续性地跟进，但公司的整个销售团队能力不足，需要提高其管理销售水平。二、国内外销售管理体系的理论研究销售管理是为了实现产品成交以及售后增值服务的一种以结果为导向的管理活动，是
5、营销的一个重要环节，也是直接将产品变现过程的重要体现。目前企业销售管理的研究主要集中在以下三个方面。（一）战略层面的研究战略层面的研究主要侧重对销售战略与目107经济管理标的研究，如周永务等人（2022）1围绕着以战略为导向的业绩评价，将销售战略划分为产品、价格、通路、推广、人员共五个维度；Jamali 与Rasti-Barzoki（2020）2认为以框架构建和理论为导向进行指标选择应具有权变性，并构建了企业战略目标及解构销售目标的模型和方法论。（二）管理层面的研究管理层面的研究试图解决销售管理的各类关键问题，主要关注以下五个方面。首先是侧重渠道销售管理研究。经有国等（2022）3，Yan W
6、等人（2021）4认为多渠道销售风险更低，形成互补利益，进而使企业从组织、人力、财务、供应到市场等系统资源协调越来越紧密，加快销售管理科学化、制度化、流程化和信息化的进程，从而实现销售人员成体系、成梯队的成长。其次是侧重产品的销售管理研究。史文强等人（2021）5，Elina S等人（2021）6指出企业要进行差异化的产品竞争策略，分析不同竞争情形下企业的最优决策均衡，并将产品组合与决策相结合，为企业的运营管理提供一些参考。第三是侧重价格的销售管理研究。倪晓等人（2020）7，郎骁与邵晓峰（2020）8，Josephson等人（2021）9采用理论探讨和实证分析的方法，并指出科学的定价策略有利
7、于提升企业的市场占有率。第四是侧重市场推广的销售管理研究。雷莉（2022）10，白世贞与姜曼（2019）11，Rodriguez 与Boyer（2020）12研究了不同阶段不同模式下推广，包含线上和线下，并分析了供应链各成员的产品推广策略。最后，是侧重绩效考核的销售管理研究。王玉涛与段梦然（2019）13，Cleveland 等人（2019）14认为科学的绩效考核，需要将销售过程指标和结果指标相结合。（三）体系层面的研究体系层面的研究侧重构建销售管理体系的分析与研究。一方面，是侧重服务流程的体系化研究。Ambrose与Schminke（2020）15认为产品在精益销售过程中，充分满足用户的需求
8、，靠的是精细化流程，如客户满意度日常工作标准流程、销售服务管理体系等。另一方面，是业务流程优化研究。王先甲等人（2021）16通过定性和定量分析诊断出现有流程系统存在的问题，从客户管理、商机管理、销售运营等三个方面对流程系统进行优化，可以实现不同层面、不同精细程度的比较和分析。Scott 等人（2021）17在企业业务流程的目标和方向上进行深入分析，认为企业的业务流程再造应以客户作为向导，满足客户的需求，有针对性、切合实际地进行业务流程的优化。综上研究来看，仅针对市场销售的多个细分领域的研究已经相当完善，但针对具体销售管理问题缺乏系统性的分析与研究，很多研究的理论成果因与实践脱节而无法指导企业
9、具体销售管理工作。三、A公司销售管理存在问题从调查来看，A公司销售员对整个公司的产品销售信心不足，业绩增速不理想，销售管理主要存在以下几个方面的问题。（一）组织层面1.销售组织结构设置不合理公司存在销售组织管理体系不完善，销售队伍管理职权模糊，职责边界不够清晰等问题。公司内部机构经常变化且职责不清，存在大量的交叉职责，导致部门、团队、个人之间工作推诿扯皮和无人担责。公司日常管理中经常有改变组织结构和部门内部职位设置的现象。上级和下级之间关于权、责、利的边界模糊，出现不少下级推责、揽权、争利的情况。此外，因销售目标和组织形式与流程搭配的机制随意性大，容易导致流程不清和认识误区。公司还存在大多数销
10、售员与客户单线联系的情况，这样导致客户资源在销售员手里，而不是变成公司的“资产”，同时也给客户造成“产品=业务员=厂家”的错觉。这种情况下，销售人员非常容易利用客户基于对某一项产品的认可而获得的认同，进而可能将非本公司的替代品推荐给客户。2.管理层领导能力与岗位不匹配很多销售干部对员工的家庭关怀、生活关怀、情绪关怀不够，跟员工只是上下级的工作关系，而非更深层次的充分合作型关系以及拥有共同追求，领导力严重不足，执行力大打折扣。公司采用分段营销，由初级销售人员做前期的资源收集、与客户产生链接，资深销售或销售管理人员做后期成交和服务，一旦销售后期成交率偏低，就会导致初级销售人员流失，销售流程遭到破坏
11、。董 鹏 郑奥柯:工业品销售管理存在问题和对策研究广东开放大学学报 （第 32 卷 总第 157 期）1082023年第 1 期3.销售队伍管理难公司对销售人员的管理仅靠家长式的管理模式存在较大问题。日常工作中搞大锅饭式的平均主义，存在干多干少一个样，这样难以管理优秀人才。销售人员过早进入懈怠期，经多年的市场历练进入成熟期之后，多有懒散疲惫倾向，即老员工存在小富即安心理，没动力，不愿意开疆拓土，而是躺平等退休，更为严重的是懒散疲惫状态就像一股瘟疫，容易在销售团队中蔓延，对其他业务员产生负面影响，导致能者走、劣者上、庸者留，最后有可能导致整个团队动荡和业绩大幅度下滑。此外，当员工进步快于公司的进
12、步时，易出现另立山头的情况。公司存在个人利益和集体利润之间博弈，部分销售人员片面追求个人销售规模而不考虑公司利润，进行低价销售或跨区倾销，甚至为追求销量，站在客户的角度向公司压价而损害企业利益。（二）制度与流程层面1.薪酬制度不完善公司“底薪+提成”在管理细节设置上有漏洞，无法真正调动员工的积极性。久而久之，整个公司就出现了人浮于事，员工缺乏激情和动力的局面。公司薪酬战略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不准确，销售人员收入普遍低于行业平均水平。在行业薪酬普涨的情况下，公司薪酬仍原地踏步，难免出现员工身在曹营心在汉，甚至导致优秀销售人才外流。公司新老客户提成比例没有差异，并且新客户开发端和老客户维
13、护端之间没有分开。由于新老客户提成一样，部分销售能力较强的老业务锁定几个老客户，只愿意维护老客户，吃老本，没有拓展新客户的动力；部分销售能力欠缺的销售人员，由于缺乏销售过程的引导，迟迟无法产生业绩，最终导致新业务员流失率居高不下，公司整体业绩增长乏力。公司回款管理不到位，销售人员薪酬模式与回款关联度不高，出现大量应收账款难追回，没有建立起科学的汇款管理机制。2.销售流程不完善，缺乏过程管控。公司销售流程不清晰、缺乏标准。流程中事前、事中和事后没有详细规范的步骤及说明，对工作方法、完成标准和工具以及所需求的资源支持缺乏统一的安排和部署。这些主要表现在有时仅凭客户一个不成熟的产品需求，前期没有研发
14、和市场部门的介入和对需求的深入分析，对购买产品的决策流程未能清晰地掌控，没有做好用户画像和产品解决方案，就盲目推进产品的销售，最终导致成交率不高。这些问题实际上是公司对销售过程的管理控制不佳。一方面是流程性表述方式，即为了完成一件任务，要先做什么，再做什么，后做什么，没有分析与清晰描述。另一方面，只要结果，不管过程，销售员一心放在追求业绩上，而对参加公司例会、日报周报和制度学习等方面不重视，销售员工作行动无计划，从而使销售计划无法保证。销售员销售活动过程不透明，造成企业经营的风险增大等。3.评价机制不科学公司销售人员考核评价体系过度偏重业绩指标，考核维度不全面，缺少新客户开发率、区域市场占有率
15、、潜在客户转化率、客户投诉有效处理率和售后质量问题处理报告等考核指标，忽略了客户的感受，对客户忠诚度这一特征关注不够。另外，考核机制在渠道合作、内部管理、学习发展部分存在缺失，过于注重业绩指标，对销售员行为、能力、态度进行评价也是欠缺的，最终导致考核走过场，低效运行，浪费了公司资源，违背了考核初衷。（三）销售团队管理层面1.招选育留不健全公司招、选、育、留四个未形成管理闭环。招是招聘的路径、渠道，公司只是靠人力资源部门去招人，招聘渠道单一，仅从行业网站上发布招聘信息，导致招聘效率非常低下。公司选人的测评方法，没有从价值需求测评、岗位胜任力测评、文化匹配度测评以及专家组的深度面试等对应聘者进行全
16、面评价。由于入口关没有把控好，招聘一位不匹配的员工，往往还未产生价值就离职。对于公司来说，假设基本工资、培训、招聘等人力成本，人均超过1.5万元以上，如果一年招聘10位不合格的员工，显性损失就超过了15万元，而这个数额还没有计算因为人员流失而导致的隐性成本的损失。109经济管理育就是培训。多数销售人员在经过简单培训后就直接进入市场，以非专业的身份与客户接触，缺乏必要的实战培训和团队的传、帮、带，容易造成业务管理失控，新来的员工容易自生自灭。留是规避员工离职风险。在公司的发展前景与组织架构设计方面，公司没有给销售人员留有吸引力的晋升通道。对于不符合优秀销售人员特性的员工，或者工作意愿度降低的老业务员，缺乏用绩效评价体系进行优胜劣汰。2.监督实施不到位公司执行力太弱。公司或者没有制定统一的管理标准，做到令行禁止；或者制定了详细的标准，但过程管理不到位，找不到监督的发力点，无法保证执行不走样。员工能力有限，目标变成了愿景，或者上级相信员工自觉性而不进行过程管控。过程无管控措施，70%的结果都是不理想的。上级沟通方式有问题，员工理解偏了，对布置的工作描述不清楚，标准不清晰，导致无法产生好的结果
