1、Finance&Accounting2022 23财务与会计59业务运营共享是指企业建立的集业务执行与过程管控功能为一体的矩阵式业务运营共享系统，将从属于原各经营单元、业务板块的业务执行统一处理，并将分散在原各职能部门的、基于系统管理理论的业务运营共享模式设计研究摘 要：本文从系统管理视角出发运用“合同管理全流程”和“信息服务一站式”的设计思路，按照前中后台生态型组织架构逻辑，探索建立横向到边、纵向到底的以客户为中心的业务运营共享系统，帮助供应链服务企业解决因货物资金周转速度快、业务执行时效性强引发的管理难点和痛点，降低企业管理成本，提升业务执行效率，同时聚合人、财、物、产、销等各类系统要素，
2、实现企业经营信息的集成和共享，使业务经营交易阳光、透明、规范，企业在平台化、数字化转型中的风险管控能力得以强化。关键词：运营共享；数字化转型；系统管理理论中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1003-286X（2022）23-0059-04起始到闭环实行全程跟踪执行和风险管控。参照系统管理理论中提到的控制信息协同三维结构模型，业务运营共享模式投入的是流程、标准、科技、数据、人员、技能等各类信息，通过各要素之间的相互关联、相互作用、相互协调，输出的是加强对业务执行为导向的管理控制作用，即由统一的协同组织负责企业的业务执行和管理执行，一站式全流程跟进各类业务开展，进而实现组织内各系统、
3、各结构之间的有序对接，以此推动企业管理模式优化，确保各项业务高效运行。业务运营共享系统横向上由合同项目经理负责各类业务从合同签订、执行处理、评价关闭等合同全流程的闭环管理，重点关注业务执行过程中的风险点，包括是否在合同约定的期限内完成交货和结算、商品价格是否符合合同约定的定价规则等，以此识别异常问题、发现履约隐患、规范业务执行；纵向上则由相关专业管控人员在业务开展过程中提供客商与合同审核、商品收发货审核、结算与价格管理等高效专业的过程管与业务开展直接相关的管控职责整合起来的管理模式，通过业务运营与管控职能、劳动力、相关信息等资源的整合、协同和共享，来达到系统运行整体的效率最优和效益最佳。特别是
4、对于从事大宗商品交易的供应链服务企业来讲，将业务执行与过程管控职能集中起来有助于保障对货权、资金及客商信用风险的把控。一、模式框架运用系统管理理论构建业务运营共享模式，是指根据“合同管理全流程”和“信息服务一站式”的设计思路，按照前中后台生态型组织架构逻辑，建立横向到边、纵向到底的以客户为中心的业务运营共享系统（亦可称为业务运营共享中台）。业务部门或经营单元作为前台，负责对接客户洽谈业务合作；职能部门作为后台，负责制定管理制度，为企业运营提供规矩保障；而业务运营共享中台作为一个系统，以合同作为业务开展的基础单元，对所有业务进行源头触发，按照“谁执行、谁负责”的原则，推行合同项目经理负责制，对业
5、务环节从作者简介：张继德，北京工商大学教授，博士生导师；倪剑，北京工商大学博士研究生，中国兵工物资集团有限公司共享管理中心主任；吴保役，中国兵工物资集团有限公司共享管理中心合同项目化主管；迟震，中国兵工物资集团有限公司共享管理中心合同项目经理。张继德 倪剑 吴保役 迟震财会信息化Finance&Accounting财务与会计2022 2360 控服务，确保业务合同项下款、货、票真实可追溯，价格、货权、信用清晰可管控，以达到强化内部控制的目的（如图1所示）。二、实践路径根据系统特性，结合供应链服务企业管理实际，建设具有数字共享格局的业务运营共享中台，应当明确组织系统管理体系的构成，具体来看是将该
6、系统的总体运转方式落实到每个对应的“子系统”，从业务运营共享中台的全局出发统筹并设立业务流程子系统、业务操作子系统、信息技术子系统和数据平台子系统四类子系统，这些子系统既相互独立又相互影响，通过各子系统的统一协调推动并夯实业务运营共享中台的运作能力，以此支撑整体中台系统功能的实现。首先，对业务流程子系统进行科学优化和简化。业务流程是构建实施业务运营共享模式的首要因素和前提环节，作为端到端的业务链条，能够展现业务及管理活动开展的流转逻辑。业务流程子系统可以指导业务开展，是业务运营共享中台的基础，通过对企业各类业务流程进行统一的描述和发布，可以有效避免不同管理体系之间的不协调和冲突，因此应当以业务
7、流程驱动业务运营共享体系建设。具体而言可以设置流程优化负责人，在业务操作层面、过程管控层面、信息系统层面，全方位梳理、汇总各节点维度，对需要优化的工作流程和事项进行识别、分析和论证，挖掘增加管理成本的主因，找出流程体系设计不合理的环节，通过压缩冗余的管理链条、精简复杂的执行手续，实现对企业运营和管理的“集成”，对流程进行优化和再造，提高运营效率。其次，对业务操作子系统进行标准化和合规化管理。业务过程操作的标准化是业务运营共享模式实施的关键和基石。企业可基于业务流程优化的实践成果，设立业务操作系统并对该操作系统步骤进行流程式分解，借助结构化、模块化的程序语言，对业务链条接口进行详细描述，明确各项
8、业务流程的标准化步骤以及配套的运行规范和管理机制，并通过文件化的形式予以体现。例如，建立健全业务执行统一的操作规范，制定包括图表、小视频等各种文件形式在内的业务执行标准化工作流程手册，绘制各项业务作业流程图，形成一套标准化的作业文件体系，并对作业文件体系运行过程中的各管理环节进行责任分工，将业务运营管理规范逐层分解并落实到系统、机构和岗位上。同时，可以借助表单的统一化来推动业务运营的规范化，例如，在业务运营共享模式下，业务开展涉及的各类文档可以采用各类标准化制式范本，如合同范本、授图1 业务运营共享矩阵式结构财会信息化Finance&Accounting2022 23财务与会计61权书范本、收
9、货确认函等各类业务单据模板，通过固化的文本减少业务执行过程中产生的差错，及时发现不符合规定或存在潜在风险的文本内容，减少人为干预。再次，对信息技术子系统进行自动化和智能化升级。企业实施业务运营共享模式，核心是要提质增效，因此业务运营共享中台可对各业务链条上每项业务的工作程序、操作方法等进行信息化升级，形成信息技术子系统，确保该系统所辖领域的业务和管理都是在规范、高效的协调和管控下运作，并在此基础上确立技术的正确导向，创新技术管理机制和手段，全面提升信息技术对企业发展的支撑力。例如，把大量、重复、易于标准化的日常工作事项由自动化、智能化的技术设备替代，通过信息技术提升企业智慧运营能力。一是深化信
10、息技术设备在相关业务执行场景中的嵌入，如加强RPA流程机器人的使用，实现单纯由人工操作向人机交互智能化方向发展；二是使用OCR技术，实现日常制单、基础录入等工作的“一键填写”，以此减轻耗时易错的人工操作；三是探索技术赋能系统的应用，如依托人工智能、云计算、区块链等新技术，建立企业内部包括合同在内的业务档案电子影像系统，实现业务资料电子影像的采集、存储、流转、查询等各类功能，加快信息共享流转速度和效率。最后，对数据平台子系统进行可视化和透明化展示。业务运营共享系统承载着企业通过市场研判、项目布局并获取新的客户和效益的基础使命，该系统下汇聚了大量的业务数据，通过对数据的收集、清洗、整理和二次输出，
11、实现对内外部系统的连接支撑，形成管理协同。在此背景下，应积极推动数据技术与业务的融合，一方面可通过BI系统建立企业可视化的数据共享平台，将原本分散在各业务板块的数据信息以图表图形的方式进行整合和输出，提升数据的质量和共享服务能力，实现数据的标准化、平台化、资产化、智能化和服务化，构建企业数字化生态环境。另一方面挖掘数据价值，通过数据实现对业务的全面感知和实时研判，对业务风险、业务执行异常情形进行预警提示和信息输出，预测业务发展趋势和市场变化情况，为企业管理者提供经营决策建议，驱动企业传统的经营管理由经验型向科学型转变。三、实施业务运营共享模式的优势业务运营共享突出了一体、集成、融合、创新等关键
12、元素，对于企业来讲：第一，能够提高业务运营效率，切实降低管理成本。业务运营共享模式遵循业务执行全流程贯通，坚持数据信息全流程共享，能够降低部门之间的沟通成本，提高沟通质量，使企业从行政式管理向精益式管理转变，推动工作效率持续提升，企业管理也更加科学化、规范化、标准化。第二，有助于增强企业风险防控能力和合规管理能力。业务运营共享模式对业务进行全过程跟踪执行，实现了交易与执行的物理隔离，一体化运营的共享中台系统能够对各类业务的真实性、准确性和完整性进行有效控制，解决了管理部门分段、分块式管理所造成的信息不对称、不共享的弊端，集团化管控能力逐步增强。第三，推动企业建立健全现代化管理体系，完善企业治理
13、方式。实施业务运营共享有利于企业建立与数字化转型相适应的前中后台平台化生态组织管理架构，实现业务处理方式从不同场景节点性处理向同一区域全流程处理的转变，服务方向从分散独立向聚合集成的转变，加速形成并构建了企业大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧管理体系。四、实施过程中存在的问题及后续思考在业务运营共享模式实施中，由于涉及组织架构和人员等多方面的变革和调整，还存着在以下问题和不足。一方面，从系统管理的角度看，在以客户为中心进行双向良性互动方面，由于在业务操作子系统中个性化服务设计仍有待完善，以致业务执行过程通常只是从企业内部出发，过于强调标准性和规范性，而忽视了外部系统客户的个性化需求，如何
14、在标准化的基础上兼顾个性化，探索以市场和客户需求为导向的更加专业化的标准服务需要进一步关注。另一方面，业务运营共享中台是由人、物资和其他资源组成的一体化系统，工作内容相对简单重复，岗位价值体现不充分，给员工多元化、可持续发展能力的培养和提升带来一定困扰。为解决以上问题，建议从以下两方面进行改进：一是加快数字化转型发展，以业务数字化转型为牵引，融合线上线下服务，将现有的业务运营共享升级为线上共享。业务数字化是指企业以客户接触点、增值点为基础，建设供应链服务线上平台，提供从订单到交付全流程的按需、精准服务，实现大宗商品与仓储、物流、金融等供应链服务的线上营销，并进行在线监控、远程诊断、预测性维护等
15、延伸服务。业务运营共享模式为客户创造价值的源财会信息化Finance&Accounting财务与会计2022 2362 动力在于合同项目经理能够准确、及时了解客户各类个性化需求，作为业务执行一线能够率先掌握市场的变化，了解客户诉求，因此可以将线下共享转换为线上共享，全面打造以客户个性化需求为核心的线上平台业务交易环境，即在线上平台业务执行操作中以提升客户体验为出发点，深入分析客户潜在需求，以此梳理业务流程，按“业务域流程任务”三个层次对各业务类型领域逐层细化，对流程进行端到端的梳理和串接，进而实现线上统一的对外交互，健全线上线下一体化的供应链服务体系。二是在业务运营共享模式下将知识沉淀与业务活
16、动高度融合，引入知识要素维度（包括人力资源、信息及数据资产、知识与技能、管控机制等），这些要素在系统搭建及运行的各个阶段持续更新变化，从而将业务运营共享中台打造成知识共享园地，将组织建设为学习型组织。一方面，要就业务执行操作和业务行业特点进行集中学习和培训，加强员工间的交流和分享，进行知识共享和经验输出，将知识沉淀转化为业务规范，将个人分享变为企业技术积累，推动个人能力的组织化，促使员工在成为本业务领域专家的同时，加快对不同领域的学习和知识掌握，实现从“专才”到“全才”的转变。另一方面，从组织内部来看，要采取包括岗位对调或交流的方式进行轮岗，明确晋升机制，如在矩阵式架构中，可以在合同项目经理间、合同项目经理与专业岗位人员之间进行双向流动，促使员工在干中学、在学中干。同时要加强数字化人才队伍建设，培育共享数字文化，积极用数字化新技术替代标准化程度高的劳动工作，实现业务运营从执行服务向价值1马靖茹.共享服务模式下的财务转型研究以中石化炼化企业为例J.中外企业家，2020，（14）.2郝必传.大型集团公司财务共享中心建设优化对策研究J.中国管理信息化，2020，（4）.3漆晨曦.以客户体验为
