1、建筑经济CONSTRUCTION ECONOMY第 44 卷第 5 期2023 年 5 月Vol.44 No.5May 2023摘要：依托国内首个引入全过程咨询服务模式的大型机场航站楼改扩建工程项目，探索采用“融合式”创新组织管理模式联系建设单位和全过程咨询单位，最大化发挥双方各自优势，在项目实施过程中实现优质管理成效，为全过程咨询服务的发展和机场建设相关工作提供参考。关键词：机场改扩建；航站楼；全过程工程咨询；工程项目管理中图分类号：F407.9；TU72 文献标识码：A 文章编号：1002-851X（2023）05-0039-07DOI：10.14181/ki.1002-851x.2023
2、05039引用本文 任倩.大型机场航站楼建设全过程工程咨询组织管理创新研究J.建筑经济，2023，44（5）：39-45.作者简介：任倩，高级工程师、注册监理工程师、注册咨询工程师（投资），研究方向：大型工程项目全过程工程咨询、项目管理、工程监理。1引言以集成服务为宗旨的全过程工程咨询服务模式于2017年开始进行试点，目前已应用于全国各地多个建筑工程项目。相比于传统项目管理、监理及其他专项服务，全过程工程咨询服务内容和模式的多样性，使得全咨服务组织实施存在一定的特点。基于此，本文以国内首个大型改扩建机场类项目杭州萧山国际机场三期工程为例，对其在项目实施阶段成功引入“融合式”创新组织管理模式的全
3、过程工程咨询服务的经验进行总结和分析讨论，以期为类似工程项目中全过程工程咨询服务的开展提供 参考。2案例概况杭州萧山国际机场三期工程整体投资约270亿，属于机场改扩建项目。整体工程为一次报批，分阶段建设。其中新建T4航站楼是三期工程的核心项目之一，总建筑面积约73万平方米，其中一阶段已完成建筑面积约67万平方米。航站楼桩基工程于2018年12月开展先行施工，主体工程于2019年10月开工，2022年4月竣工，2022年9月航站楼正式 投运。本工程是国内首个机场类建设项目引入全过程工程咨询的项目，主要存在以下特点：大型机场航站楼建设全过程工程咨询组织管理创新研究任倩（上海建科工程咨询有限公司，上
4、海 200000）建 筑 经 济2023年40（1）整体三期工程涵盖了新建T4航站楼、交通中心工程、飞行区工程、民航专业工程及相关设备安装工程、站前高架及市政管廊管沟和代建的高铁站房等，且与地铁机场站穿越航站楼段存在共建，整体建设规模大、关键技术难点多，属于大型复杂工程项目管理，专业 性强。（2）根据施工总承包合同工期900日历天要求，较国内同级别的机场航站楼建设工程项目，整体工期短、进度管控要求高。（3）本工程建设管理参建单位多，工作管理界面复杂，且建设单位依据原有的基建团队成立新的指挥部，其人员数量和专业上存在一定的不足。（4）全过程工程咨询单位的组织管理和定位无相应的对标参考。3“融合式
5、”管理组织3.1服务内容杭州萧山国际机场三期工程于2019年8月完成全过程工程咨询服务招标，咨询服务内容包括实施阶段的全过程项目管理、BIM专项咨询及工程监理三个服务模块。3.2项目管理组组织架构考虑到本工程的复杂性、大体量、功能性高、工期紧的建设特点，最大化实现全过程工程咨询单位在机场航站楼建设管理上的管理经验效用尤为关键。通过多次的深入讨论和策划，如采用直线型，整体建设组织架构指令路线变长，且在过程中容易出现管理“两层皮”的情况，甚至对于管理对象存在多头管理的可能，引起管理降效。因此，秉承“统筹协调、优化结构、整合资源、优势互补”的原则最后形成了“融合式”的管理模式，即建设单位相应工程部室
6、与全过程工程咨询工程管理团队在团队组建和权责利上进行深度融合，形成大的项目管理组，咨询单位项目负责人担任项目管理组组长，建设指挥部工程部长和咨询单位全过程咨询项目经理担任副组长。项目管理组按照矩阵型模式设置成若干小组，以项目管理各小组工作推进为主线，专业小组在过程中进行专业性支撑。其中项目管理各小组牵头人员主要由全过程咨询单位人员担任，各专业小组负责人主要由建设单位建设指挥部原有相应专业人员担任，其余所有组员根据专业分布于各小组，相互协助，共同办公。在建设单位三期指挥部的领导下进行相应的工程管理。具体架构如图1所示：3.3项目管理组责权利分配根据工程管理实际需要，由建设单位指挥部正式发文明确融
7、合式项目管理组人员组成及主要工作内容和职责。在实施管理过程中建立统一的项目管理制度，统一发文出口，全面负责新建航站楼项目的实施和管理、协调、工程结算等工作。在具体执行过程中，双方人员工作除按照专业小组进行划分的以外，在实际项目中仍与预期有偏差。在工程管理过程中，建设单位实质上是让渡了现场工程项目管理权于全过程工程咨询单位，由全过程工程咨询服务团队负责牵头组织管理和处理具体事务，建设单位现场团队予以支撑配合，如工程进度管控、组织实施策划、专项技术方案讨论、设计图纸进度及质量把控、合同管理、工程变更管理、各方第 44 卷第 5 期41往来函件处理及相关汇报制度、会议制度落 实等。与此同时，决策权仍
8、由建设单位执行，如工程变更的签发与否、品牌变更最终同意与否、工程款支付等，此类需决策事项按照建设单位已有的相关决策流程执行，在建设单位具体的决策过程中，全过程工程咨询单位有充分的建议权和否决权。另外，对于应由建设单位负责的、涉及相关法律法规及规范性的文本签署职责，仍由建设单位相关人员完成。“融合式”的管理模式下，全咨单位与建设单位在项目管理组各项工作中的角色定位如 表1所示。3.4项目管理组与各参建方之间的工作界面在整体项目的建设组织架构中，融合式项目管理组的定位及各参建方之间的界面关系，同样需要明确。项目管理组的管理对象主要包括造价咨询单位、招标代理单位、勘察设计单位、施工及专业设备供应单位
9、等；项目管理部与建设指挥部的其他部门之间的协同配合。项目管理组的汇报上级是建设单位指挥部。具体内容详见图2。任倩大型机场航站楼建设全过程工程咨询组织管理创新研究图1项目管理组组织架构建 筑 经 济2023年424“融合式”管理的开展4.1总体原则基于对工程特难点、工程目标体系及建设条件的分析，结合项目管理组的管理职责，整体工程管理策划和实施的原则为：以进度控制为主线，以设计及技术把控为笼头，多角度多模块统筹管控。4.2以进度控制为主线实施阶段的总体进度是以原定的2022年9表1“融合式”管理模式下全咨单位和建设单位的角色定位项目管理组工作任务清单全咨单位角色定位 建设单位角色定位1.负责联系工
10、程建设项目前期外部审查、报批、项目建设手续办理等工作；参与组织&执行2.负责开展项目设计管理工作，督促协调设计出图进度、审核设计变更、组织做好施工图会审和技术交底工作等；组织&执行参与&决策3.负责项目总承包单位专业工程发包及设备材料采购的管理；负责本项目组组织实施的专项工程的招标；配合弱电组做好民航专业工程及设备的招标；组织&执行参与&决策4.负责项目的进度管理，督促项目各参建单位制定详细的工程进度计划，监督、检查、协调计划的落实情况，确保总控计划如期完成；组织&执行参与&决策5.负责编制所属项目投资计划及资金使用计划，依据合约进行进度款及变更审核、支付；督促、协调造价咨询单位进行各项投资管
11、控工作，做好项目各阶段投资控制；组织&执行参与&决策6.负责在建项目的工程质量管理；负责对项目各参建单位的工程质量进行全方位的管理，督促施工单位建立健全质量保证体系；负责对建设项目质量创优计划、申报、检查和督促等工作的管理；组织&执行参与&决策7.负责项目的安全管理，督促各参建单位切实履行好项目安全生产和文明施工职责；组织&执行参与&决策8.负责做好项目资料收集工作，配合档案外包单位做好整理、归档工作；组织&执行参与&决策9.负责制定BIM实施总体目标及应用实施工作管理制度，建立BIM实施协调机制及评价体系，审查BIM实施方案，组织落实BIM应用工作；组织&执行参与&决策10.组织做好项目专项
12、验收、竣工验收和行业验收等工作；参与&组织&执行组织&执行&决策11.做好工程结算、资产移交及运营维保等相关工作；参与&组织&执行组织&执行&决策12.内外部过程审计配合、检查回复及相关协调等工作；组织&执行组织&执行&决策13.其他交办事宜等。参与&组织&执行组织&执行第 44 卷第 5 期43月份亚运会投运为最终节点目标，因此整体节点计划按照工程验收完成、试运行到正式投运两个主要阶段进行排定。进度管控为本项目的最关键的目标，在实施过程中因场地移交等不可控因素的影响，总体进度出现较大偏差。在此过程中全过程咨询单位和建设单位针对共同目标，分别从不同的角度充分发挥各自的作用进行进度纠偏。（1）对
13、于项目内部因素导致的进度偏差：工程推进过程中，全过程咨询单位定期提出进度对比分析，如已存在关键线路变长或偏移，以及需采取的必要措施，包括：按照合同管理内容对施工单位进行相应的书面发文及通报；召集对应的项目组相关专业小组、施工总包及专业分包等单位进行专题讨论分析原因，明确措施并制定梳理新的计划安排。例如，航站楼土建结构和钢结构之间的搭接，在明确土建结构满足移交条件的节点后，对其前置条件如钢结构专业单位的招标、图纸深化设计的确认、加工厂备料加工计划、技术方案评审、现场施工组织准备等节点进行逐项梳理 明确。明确的措施中，对于项目部层面解决不力的、需要施工单位公司层面给予资源倾斜的事宜，如资金支持、增
14、加劳动力、采用“两班倒”等，通常咨询单位会建议建设单位通过发文、约谈等方式，督促施工单位完成；如涉及到通过设计变更调整、材料设备品牌调整或增加等任倩大型机场航站楼建设全过程工程咨询组织管理创新研究图2项目管理组与各方之间的工作关系建 筑 经 济2023年44可以推进进度的措施，经项目组统一审核确认后，满足变更条件的，全过程咨询单位将跟踪处理，力求使建设单位尽快按照相关流程完成相应的变更决策并签发变更指令。（2）对于外部因素导致的进度偏差：在工程实施过程中，由于建设单位场地移交及相关使用需求调整等原因，全过程咨询单位通过管理周报及工程推进会等形式对影响的情况、程度及相关建议进行梳理上报或汇报，力
15、求建设单位决策组织予以协调解决。4.3以设计及技术管控为笼头对于机场航站楼这一大型单体且复杂的建筑，一方面从设计成果交付角度进行有效管控。首先是设计图纸的进度、深度、质量能够满足施工需求。项目管理组根据总体进度目标要求设计单位及专业单位分别制定相应的出图及深化设计上报和确认计划，并予以审核跟踪 反馈。在服务过程中，全过程咨询单位组织多次图纸会审、设计交底，加快各方对设计意图和设计内容的理解和掌握；跟踪图纸进度、完整性及有效性并完成相应的收发；组织设计例会及相关现场设计专题会议，落实执行设计变更管理制度，组织参与变更的讨论。建设单位则针对图纸或设计变更中重大调整进行相应的决策及签发。在机场工程建
16、设中复杂关键技术的可行性管控方面，由全过程咨询单位牵头针对复杂技术进行梳理，并牵头组织专题会议进行审核讨论及评价分析。从原材料的加工能力和技术要求、深化设计的深度和进度、现场施工技术方案的可行性、施工前相关前置条件和相关专业的配合等多方面提出相应的优化方案和建议，梳理形成销项清单，明确责任落实单位和责任人；涉及到需要建设单位决策的事宜，如设计变更及相应做法，项目组将提请建设单位决策层进行决策。如本航站楼项目中超大型网架结构钢屋盖、室内大空间双曲蜂窝铝板饰面大吊顶，通过关键技术的把控成功 实现。4.4多模块统筹协同管控在总体实施策略下，项目管理组按照进度管理和设计管理两大主线，同步对投资管控、招标采购、合同管理及相关组织协调、验收及移交等各个模块工作进行统筹。项目管理组通过定期召开内部周例会，对各个管理小组及专业工程小组对各自条线存在的问题进行汇总讨论明确处理意见，在此基础上，由全过程咨询单位对具体问题进行罗列责任明确。涉及到现场具体事项的推进，如工程进度推进、工程变更处理、相关组织协调等事宜由全过程咨询单位进行牵头处理；需要建设单位予以决策的内容或推动的事宜，如重大方案调整、场地移交、
