1、经济师 2023 年第 05 期摘要:近年来随着全球经济发展的复杂变化，制造业的基本准则正在遭受破坏，企业面临的内外部生存环境愈加复杂，为了实现企业的可持续性发展，提高管理效率，优化管理模式尤为关键。文章分析传统层级化管理模式与扁平化管理模式的利与弊，就企业在重塑管理模式过程中，两种模式的选择进行探讨，阐述企业管理模式改革路径。关键词:企业管理层级管理扁平化管理管理创新中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1004-4914（2023）05-282-02企业管理模式是在较长的实践过程中，企业逐步形成并在一定时期内基本固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。为适应经济和社会及企业
2、的发展，企业的管理模式也不断调整和改变。任何管理模式都是为了更好地服务企业发展，提高管理效率，创造更大的经济效益，选择适合自身企业发展的管理模式尤为关键。作为两种不同的管理模式，层级化管理与扁平化管理各有优劣，但扁平化管理越来越受到制造企业的青睐，作为企业管理者，必须灵活运用两种管理模式，从而优化提升企业管理水平。一、层级化管理模式与扁平化管理模式的概念1.层级化管理。层级化管理是指在组织管理过程中，明确各职位的职责、权力和利益，各在其位，各司其职，各负其责，严格按照组织程序。层级化管理强调企业管理组织必须有高度清晰的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度，是一种纵向的金字塔管理结构。2.扁
3、平化管理。扁平化管理是指减少企业管理层级，增大管理幅度，促进信息的传递，将传统的金字塔组织结构压缩程扁平状的组织形态，一个职能点在不同的关系里角色不同，从而使人力资源的空置率降低，实现效率提升。二、层级化管理模式与扁平化管理模式的利弊分析1.层级化管理利弊。层级化的兴起有它的合理性，在很大程度上是制造业经济的产物，由于单个管理者的管理幅度有限，层级化管理解决了管理幅度和企业规模之间的矛盾。层级化管理模式的优势在于责权利明晰，有利于领导指挥和监督，缺点则在于信息传递缓慢或失真，不利于调动下属的积极性。严格的层级结构导致灵活度不高，不利于企业在竞争激烈的环境中随机应变。一方面，随着企业发展层级的增
4、加，信息流动传递出现问题，导致理解上的偏差和执行的不到位，更不利于跨部门横向协作，无法提高工作效率。另一方面，在层级化管理模式下导致一些企业官僚主义严重，内部腐败严重。下级只对他的直接上级负责，上级依赖他的直接下级完成公司的业绩指标，如此一层一层的利益相互依赖，沿着职能部门的条线形成各种各样的利益团体，不利于企业健康发展。2.扁平化管理利弊。扁平化管理模式由于层级少，管理职能简化，因此在上传下达、执行力、管控能力方面有优势。在快节奏的市场竞争环境中，企业需要敏感地捕捉市场机会，做到信息的迅速反馈，管理者及时决策，企业快速实施，而在扁平化管理模式下，企业的市场反应速度大大提高，反馈、决策、实施的
5、快速反应机制往往让企业获得商机。但由于扁平化管理模式实施要求企业决策者和管理部门之间“面对面”进行管理，部门与部门之间协作也需要通过决策者来协调推进，因此要求企业决策者具有较强的管理能力，能够准确把握时效，有序整合相关数据，合理配置企业资源，提高决策效率是扁平化管理的难点所在。三、重塑管理模式策略层级化管理和扁平化管理各有利弊，在大企业和中小企业中都有体现。这两种模式没有明确的好坏之分，关键是要选择适合企业自身情况和需求的模式，根据自身变化适时调整和创新。随着信息技术的发展，推进数字化的企业建设，扁平化成为企业组织架构的一个趋势。但对于具体企业而言，到底该选择什么样的管理模式，还是要根据企业的
6、情况而定。1.依据企业的规模。层级化管理的产生是为了解决管理幅度和企业规模之间的矛盾，如果企业集团规模较大，则层级化管理必不会可少。对于则层级化管理的弊端，企业可以借助信息化平台管理、制度、流程优化等手段，解决信息传递缓慢、失真，灵活性不够等问题。随着信息化技术的发展降低了信息的不对称，有效地增加了管理半径，使企业有可能减少管理层级，企业的组织结构趋向扁平化。2.依据业务种类。企业发展壮大的过程中，往往伴随着业务类型的扩大，业务类型具有相关性，适合采用扁平化管理模式，以便于统筹管理，牵带发展。反之，如果不同业务类别之间的兼容性较差，建议以业务类型为依据实行层级化管理，目前多见的是实行事业部制，
7、更有利于企业决策者整体上对企业的管理。3.依据企业信息化建设程度。通常情况下，企业信息化与流程标准化程度越高，则企业可以有效压缩中间层级，推行扁平化管理。反之，则需要保留必要的中间层次。在数字化的企业里，公司内部的职能大部分变为内部平台上的职能模块或者职能流程。在大多数情况下，企业的组织变革需要强有力的技术支持，特别是内部纵向协作链较长的制造业。在数字化的基础上系统地梳理流程，将业务和职能流程从线下移植到平台上。在技术支持不到位的情况下，盲目追逐潮流，推行“扁平化”，有可能打乱现有体系的运行，人为造成失控的局面，实际效果恐怕还不如层级化管理的组织。4.依据企业管理文化成熟度。管理模式与企业文化
8、的适应度，也是重塑管理成功与否的关键因素。尤其在民营企业中，特定历史因素形成了企业特有的文化和管理习惯，如果某些核心业务职能难以适应扁平化管理需要，则建议适当保留中间层级。此外，组织架构越扁平，对有关管理人员的沟通协调与指挥驾驭能力要求越高，从而也制约了企业扁平化管理的推行。稻盛和夫在管理实践中创造了阿米巴组织，鼓励员工充分发挥个人和细胞的自主性，真正成为企业的主体，而不再是被管理的对象。在重塑管理的变革中，管理者要充分尊重员工，平等待人，充分发挥每个人在企业中的作用。四、结束语好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。企业管理模式的选择取决于多种因素，外部环境和需求的不确定性、市场竞争和创新
9、（下转第 285 页）从层级化管理与扁平化管理谈企业管理模式改革路径袁坚钢企业研究282经济师 2023 年第 05 期（上接第 282 页）的压力、信息不对称的程度、经济活动与工作的性质、员工对工作方式的偏好等等。企业无论采用层级化管理模式还是扁平化管理模式，都是一个持续改进的过程，必须根据企业自身的发展方向，结合内外部环境等实际情况，寻求两种管理模式下的契合点，最终探索出一种适合自己的管理模式，使其真正成为企业持续发展的保障。参考文献：1 戴平.集团型制造企业实现扁平化管理探讨J.现代商贸工业,2014(24)2 文刀刘.管理模式:层级制 VS 扁平化J.光彩，2019(04):273 何
10、小龙，王敏涛，马锦燕.国有企业扁平化管理分析J.财经界,2020(13)（作者单位：宁波东海集团有限公司浙江宁波315000）（责编：赵毅）（上接第 283 页）芯生产过程中人工占比高，生产效率低问题，自主研发两条水表机芯装配自动流水线，大大提高了生产效率，生产能力由原来 8 人组成的装配流水线，现只需配备 3 人即可成线，效率提高 2.5 倍多，产品装配出错率或客户投诉率由原来的 1%下降到 0.1%。水表字轮盒装配自动流水线经过优化升级，产品装配出错率或客户投诉率由原来的 0.5%下降到 0.1%，节省人工 300%。四、结束语在集团开展精益管理工作的过程中，我们深刻认识到推进精益管理，向
11、管理要效益，是新形势下水表企业的正确选择，也是目前提升企业管理水平、挖掘发展潜力的现实需要。精益管理的一项持续性长期性的工作，短期效果虽然显而易见，但要真正发挥长效作用还需要更深入的改革，将精益体系与机制构建相结合，精益效果与工具方法相结合，精益文化与过程管控相结合，形成能常态发挥潜移默化影响力的精益文化。参考文献：1 戚聿东,肖旭.数字经济时代的企业管理变革J.管理世界,2020,36(06):135-152+250.2 陈惠佳.企业管理中精益生产管理的应用分析J.现代经济信息,2019(16):106.3 王艳,黄昱坤.精益生产管理在企业管理中的应用分析J.现代国企研究,2019(02):
12、38.（作者单位：作者单位：宁波东海集团有限公司浙江宁波315000）（责编：赵毅）3.健全税费内部监督制度。健全税费内部监督制度有助于避免偷税、漏税，项目开始前，需要完成税务预测工作，了解企业需要支付的税费成本；项目进行时，需要根据实际销售情况，做好税务检查工作，尤其是每月、每季都要进行统一税务核算。此外，健全税费内部监督制度，还有利于更好地监督工作人员的行为，考察人员的业务能力及执行能力。随着互联网的普及，无纸化办公得到了大力推广与应用，无纸化税务办公软件的使用，不会出现任意修改、造假资料的现象，尤其是税务申报错误时，能够第一时间找出直接负责人，避免责任推诿，有助于规范工作人员的操作行为，
13、提高工作效率和质量，能够加强监督能力，督促人员更加尽职尽责地完成税务工作。三、优化存货管理1.强化存货风险评估。在煤炭企业存货管理中，其风险主要集中在煤炭资源采掘环节、开采设备外购环节等，为了准确、及时地识别风险，需要保证存货验收入库准确，做好清点工作，确保入库数量与账面数量一致，同时，能够严格遵循仓位要求存放，做好标识管理工作。针对大型物资存放方面，日常管理中需要加大重视程度，减少安全隐患。定期核算存货，并做好各项记录工作，保证能够及时录入收发单据，若出现存货减值时，要保证评估的准确性、客观性。为了减少风险，做好存货管控工作，要明确分工，责任到人，针对仓管、财务等相关人员，要重视内控意识培养
14、，提高业务素质，提高风险认识水平。2.增强存货内部控制意识。为了重视企业存货管理环节，需要建立存货内部控制总体目标，营造良好的存货内部控制氛围。这就要求必须增强存货管理内部控制意识，严格按照规定要求执行各项任务，保证煤炭存货管理每一个环节都能够分工明确，保证参与存货管理的所有人员，都具有较高的存货管理意识，能够很好地完成存货的收发、管理等流程。3.提高存货管理控制的有效性。在煤炭企业供应商选择当中，需要根据企业采购标准，完善供应商管理系统，同时制定科学、合理的评分标准，在评分标准当中，需要涉及的要素包括供货速度、支付要求等，同时，根据各项指标评分情况，对供应商进行等级评定。此外，还要建立供应商
15、淘汰机制，对于那些屡次失信、与企业选购标准不符的供应商，要及时淘汰掉。要积极采用动态的供应商选择机制，确保选择的供应商满足企业需求。在企业内部控制执行力方面，要明确划分每一个部门、岗位人员的职责与权限，认真履行自身的职责。煤炭企业存货数量过多，日常保管时，需要指派专人管理，并定期盘点存货，定期更换存货盘点人员，在账目盘点人员、实物盘点人员方面，不得选择同一人，要相互分离，避免弄虚作假。同时，要及时做好企业存货更新工作，对存货日常的收发进行详细认真记录，确保存货实物和账目一致。四、结束语综上所述，供给侧结构性改革的主要目的是为了实现经济结构优化，生产要素配置合理，处理供需矛盾。为了保证我国经济能
16、够持续稳定地增长。在供给侧视角来讲，解决经济效率问题是最关键的，煤炭企业是能源型企业，关乎国家经济命脉，为了提高企业经济效益，需要从内部控制出发，加大内控力度，降低内部成本，为企业转型升级创造有利条件，推进企业可持续发展。参考文献：1 宋效中,沈向光,方舟.论降成本是供给侧改革中的重要环节J.辽宁经济职业技术学院（辽宁经济管理干部学院学报），2018(06)：5-9,18.2 张盈盈,吴永立.供给侧改革视域下的企业成本降低对策研究J.中外企业家，2016(17)：68.3 汤荣荣.供给侧视角下内部控制降低 R 煤炭企业成本路径研究D，2020.4 冯圆.实体经济企业降成本的路径选择与行为优化研究J.会计研究，2018(01)：9-15.5 郑福芹.供给侧结构性改革视角下降低实体经济企业成本的对策分析J.中国乡镇企业会计，2018(11)：117-118.6 国家税务总局督察内审司内部控制研究课题组.我国税务部门内部控制研究（上）J.税务研究，2018(04)：42-51.（作者单位：河南神火煤电股份有限公司河南商丘476000）（责编：吕尚）企业研究285
