1、PDCAQCC介绍(jisho),第一页，共六十六页。,PDCA来源(liyun),PDCA最早由美国质量管理专家戴明提出，所以又称戴明环PDCA定义如下：P-PLAN:计划D-DO:执行C-CHECK:检查A-ACTION:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定(kndng)并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题防到下一个PDCA循环中解决。,第二页，共六十六页。,三甲医院评审(pn shn)要求与PDCA,第三页，共六十六页。,PDCA-科学(kxu)的工作程序,第四页，共六十六页。,大循环(xnhun)套小循环(xnhun),第五页，共六十六页。,举例(j l),科室
2、(ksh)内要成立医疗质量控制小组，开展PDCA要求的科室(ksh)内部质量持续改进是一个小的PDCA循环，院级质量控制部门要求开展的医院质量持续改进 就是一个大的PDCA循环。,第六页，共六十六页。,PDCA循环(xnhun)的特点,一、周而复始PDCA的循环的四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有 问题没有解决，或者新的问题又出现了，再进行下一个PDCA循环，依次类推(litu)。持续改进 无止境。,第七页，共六十六页。,PDCA循环(xnhun)的特点,二、大环带小环类似行星轮系，一家医院整体运行的体系与其内部职能部门、临床及医技各科室子
3、体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组体。等级医院评审(pn shn)标准医疗质量持续改进是一个整体运行体系，是大环，二十七个专项的持续改进，是子体系的改进，是小环。,第八页，共六十六页。,PDCA循环(xnhun)的特点,PDCA循环(xnhun)不是停留在一个水平上的循环(xnhun)，不断解决问题的过程就是水平上升的过程，是质量持续改进、持续提升的过程。,第九页，共六十六页。,PDCA如何(rh)操作,1、根据现有的医院各项规章制度及流程进行认真执行，在执行过程中发现问题。2、根据问题分析原因（头脑风暴法）3、找出主要的原因4、找出解决问题的方法5、制定目标及计划，设计新的检查表单和流 程
4、，进行落实整改，反馈（原始资料的整理）。6、评价(pngji)整改后的效果7、把成功的经验总结出来，标准化。8、遗留的问题进入下一个PDCA。,第十页，共六十六页。,PDCA如何操作(cozu)（简单）,发现问题（院级及科一级例行检查中发现，病人 投诉、医疗纠纷发现）进行反馈、整改（医院各职能部门(bmn)之间，院科两级质管部门(bmn)之间，医技及临床科室之间，临床及后勤之间，门急诊与临床科室之间，要密切协调，制定合理的流程，详细的反馈整改记录，需要一致）设计检查的表单及合理的流程，做好数据整理及落实，整改记录，需要协调一致。效果检查（同期对比，或者自身对比进行效果评估，用前后数据对比进行问
5、题说明，也可以制作图表显示）不能落实或整改的问题放到下一个PDCA循环执行。,第十一页，共六十六页。,举例:危机值管理的PDCA持续(chx)改进,检验科危急值管理制度如下：检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话(dinhu)通知临床，并在检验危急值结果登记本上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、备注等项目。临床科室危急值管理制度如下：临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目
6、、检验结果、检验科报告人名字，接电话人员签名及时间，报告医师签名及时间，处理方法，效果评估等。医教科不定期组织医院质量管理小组成员进行检查。,第十二页，共六十六页。,第十三页，共六十六页。,P-plan,分析问题产生的原因流程不合理?制度不完善?制度执行不到位?召集检验科,临床科室主任(zhrn),三级医师以及护士长等人员召开会议,讨论问题产生的原因,并作好记录(头脑风暴法),第十四页，共六十六页。,危机值管理不到位(do wi)的原因,列出所有的原因:1.人员紧张(3)2.工作量大(2)3.电脑速度慢(1)4.设备陈旧,处理速度慢(3)5.临床医师未引起足够的重视(8)6.流程存在缺陷(5)
7、7.检验科与临床科室(ksh)之间缺少沟通(9),第十五页，共六十六页。,因果(yngu)图,第十六页，共六十六页。,柏拉图,第十七页，共六十六页。,根据所分析的原因制定整改(zhn i)的目标和计划,目标:制定更加合理优化的检验科危机值管理流程,加强(jiqing)危机值管理的落实,减少检验科危机值管理的环节漏洞.漏报率控制在0.减少医疗差错的发生。,第十八页，共六十六页。,计划(jhu),针对前述的三个最主要可控制因素制定:1、检验科与临床科室之间缺少沟通解决办法:每一个月召开临床科室与检验科之间的碰头会,就加强危机值管理进行协商,解决(jiju)落实碰到的困难,作好会议记录(原始资料的积
8、累),第十九页，共六十六页。,计划(jhu),临床医师未引起足够的重视(zhngsh)医教科组织临床危机值相关知识的培训，并进行考核，将危机值管理纳入医院综合目标责任制管理，严格落实，如果由于未严格按照危机值管理执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。（培训幻灯，签到表，学习记录，考核记录，原始资料的累积）,第二十页，共六十六页。,计划(jhu),流程存在缺陷 设计更合理优化的流程，比如在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序，如果检验科危机值发出电脑警示后，科室内电脑不能再进行其他操作(cozu)，只能处理完危机值后才能进行其它操作(cozu)。,第二十一页，共六十六页。,C-check,检查的目的就
9、是严格落实危机值相关管理的规定，通过制定表单进行检查，并将问题进行汇总。以便(ybin)进行效果评价。,第二十二页，共六十六页。,A-action,总结经验：比如经过以上的整改，我院危机值的管理(gunl)得到了进一步的加强，优化了流程，并且使得危机值漏报率降至0.05%以下甚至接近0。就达到了预期的效果。结果可以通过图示表示，如下：,第二十三页，共六十六页。,第二十四页，共六十六页。,遗留的问题进入下一个(y)PDCA循环中去解决。,第二十五页，共六十六页。,QCC活动(hu dng),第二十六页，共六十六页。,课程(kchng)大纲：,一、QCC概述二、QCC推行步骤(bzhu)三、QCC
10、案例,第二十七页，共六十六页。,一、QCC概述(i sh),第二十八页，共六十六页。,QCC起源(qyun),QCC活动起源于20世纪50年代的日本。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组活动；世界上也没有哪一个国家能如此频繁地召开四级年度质量控制大会：各公司总裁、经理、领班和消费者参加。自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百万个。每个质量管理小组每年平均会
11、提出七十份改善建议。未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司(n s)数目可能是已登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活动推动日本成了一个质量大国。,第二十九页，共六十六页。,QCC定义(dngy)：,QCC:QUALITY CONTROL CYCLE(品质管理循环圈)QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM(质量改进小组)QCC/QIT品质管理循环圈 指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕医院的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、减少环节漏洞、不断提高医疗技术和加强医疗安全，提高人的素质(szh)为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的组织。,第三十页
12、，共六十六页。,QCC/QIT的目的(md),QCC/QIT的目的：通过创新来增加医院生存竞争力；通过持续改善(gishn)来增加医院生存竞争力；通过问题解决来增加医院生存竞争力。从而，持续不断的保持和提升医院的竞争力。竞争力的显示：好的医疗质量；合理的流程；低的生产成本。所以QCC的重心在：提升医疗技术和服务质量；制定更合理的流程；降低医院不安全因素的存在。,第三十一页，共六十六页。,QCC的努力(n l)方向,创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出更合理的流程，医疗质量提升的方法。持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以更高的医疗质量及流程达到更好的医疗服务水平。问题解决：在每
13、次出现问题时，都能迅速(xn s)的采取纠正以及纠正措施，防止事态的恶化。,第三十二页，共六十六页。,QCC小组(xioz)的类型,服务型：由科室一级的员工(yungng)组成，以提高医疗服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。,第三十三页，共六十六页。,PDCA-科学的工作(gngzu)程序,第三十四页，共六十六页。,ap 定位(dngwi)easure 测量,M,我们(w men)目前的状况如何？,那些地方可以(ky)改进？,就改进工作达成一致！,执行！,保持前进！,MEDIC模式,第三十五页，共六十六页。,为了成功地实施质量管理小组活动，应考虑遵循下列
14、的指南：n 自愿参加；n 要有管理者的支持；n 要求对员工授权(shuqun)；n 培训是管理小组计划的不可分割的部份；n 小组成员以团队的形式工作。n 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问题就了事。,第三十六页，共六十六页。,二、QCC推行(tuxng)步骤,第三十七页，共六十六页。,QCC推动(tu dng)的十三个步骤,前言组建小组；选定课题；现状分析；目标建立；分析原因；制定措施计划(jhu)；组织实施；检查效果；标准化；遗留问题今及后打算；总结成果资料；恭贺小组。,第三十八页，共六十六页。,1、组建(z jin)小组,1.1 为了便于活动，小组人员不宜过多，一般(ybn)为3
15、10人较合适。1.2 小组成员要牢固树立“医疗质量及医疗安全第一”的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工作流程，具有一定的专业知识和技术水平，并能积极参加活动。1.3 QCC小组组建以后，要制定小组活动进度，利于对小组活动进行掌握和帮助指导。1.4使用工具:统计表、人员名单表、人员职务表。,第三十九页，共六十六页。,第四十页，共六十六页。,第四十一页，共六十六页。,2、选定(xun dn)课题,2.1 活动课题选择，一般应根据医院方针目标和中心工作,根据现场存在(cnzi)的薄弱环节,根据医院质量管理以及病人的需要制定；2.2 选题的范围是广泛的，概括
16、有7大方面：2.2.1 提高医疗质量（病历书写质量，医疗环节质量；2.2.2 降低科室成本；2.2.3 设备管理；2.2.4 提高甲级病历的合格率；2.2.5 开设新的服务项目；2.2.6 减少差错事故的发生率，加强安全生产管理；2.2.7 提高病人满意度。,第四十二页，共六十六页。,3.3 注意问题：课题不可以太大；课题、问题、目标三者要统一；课题要可操作(cozu)；选题理由要充分、准确、简洁；3.4 使用工具:矩阵图,第四十三页，共六十六页。,3.4.1问题(wnt)点评价矩阵图1,第四十四页，共六十六页。,4、现状(xinzhung)分析,4.1 调查现状，为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。4.2 在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。4.3 对现实工作、医疗场所作详细(xingx)的观察与分析。4.4 掌握现状与现实课题目标之间的关系。4.5使用工具:应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。,第四十五页，共六十六页。,柱状图,第四十六页，共六十六页。
