1、农药经销商分析,邢源方马雪楠,第一页，共三十八页。,提纲,1、政策环境2、农药经销商现状与挑战3、农药经销商未来开展类型4、作物解决方案与经销商的关系,第二页，共三十八页。,政策环境,当前，土地流转、政府采购，新农村建设等对于批发商、零售店的生死存亡是一个重要考验。市场竞争日益加剧，利润空间被挤压，经销商生存环境越来越恶劣。有相当一局部经销商的生意难以为继，不得不转行或者退出。种种迹象说明，随着竞争的加剧和行业整合步伐的加快，农资业大洗牌时代已经来临。,第三页，共三十八页。,农药经销商现状,厂家决胜于终端：厂家为争夺二批商和终端、为争取销量，大家竞相压价，谁也不服谁，市场秩序混乱，搞得渠道没有
2、利润，没有信心。农业生产集约经营的开展迅猛，出现了厂家直接与大的种植基地直接展开业务活动，越过了经销商、零售商等环节；制造商在乡镇场直接干起了农资连锁，与广阔用户面对面销售，越过了批发环节；农民集体组织到批发市场集中采购，越过零售环节。零销商变成批发：终端的小零售店越来越多的吃政策，大都变成了小批发。,第四页，共三十八页。,经销商感触,日子越来越难过区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越剧烈了，市场的门槛越来越高了；过去坐在家里做生意的日子一去不复还了；市场越来越难拓展，货款越来越难收了；经营本钱一年比一年高，人员不断增加，运输的车子不断地增多可是钱却一天比一天更加难赚了。,第五页，共三十
3、八页。,经销商面临的挑战,1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略方案。,第六页，共三十八页。,2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破
4、坏树木森林不管它水土流失一样的道理。,第七页，共三十八页。,3、区域内经销商之间相互低价竞争。或是为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。所造成的恶果仅次于跨区域低价恶性窜货，属于内战中的一种。其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的表达。,第八页，共三十八页。,4、各行其是，宁为鸡头不为马后个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。浙江环洲集团：合作的“乐与“
5、苦美国反托拉斯，而中国苦于没有托拉斯,第九页，共三十八页。,5、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力 经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、本钱最低化等综合实力的组合。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。,第十页，共三十八页。,6、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续开展的观念对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否那么将会一盘
6、散沙。其三，防止养虎为患。,第十一页，共三十八页。,7、经销商对厂家的忠诚度下降。只有厂商联合才能做好市场，厂家与商家包括：渠道和商店的最佳答案配合能够引导消费、创造消费，这个道理大家都懂。但是目前许多经销商不能按照厂家的标准操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原那么对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人。,第十二页，共三十八页。,8、新兴商业形态的威胁。近年来，我国流通领域正在发生深刻的变化，使得我们企业分销渠道呈现不同体制、类型、层次合运作模式的混杂现象。尤其是渠道扁平化已成大势所趋，随着直销、电子商务、大型零售终端等商业新形态的涌现，不少行业和厂家开始
7、对经销商说“再见了，农药直销也开始了。,第十三页，共三十八页。,9、市场重心下移：由大城市向地、县市场下沉。城市：现在的渠道战略是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜三级终端商。农村：农村城市化了。,第十四页，共三十八页。,10、来自企业的压力。企业与经销商抢终端企业自建终端企业诚信危机,第十五页，共三十八页。,11、“微利时代，“调整成了厂商无奈的选择。首先旧模式难以适应新要求，中国市场的销售通路开展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而原有的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争剧烈、价格下降、利
8、润减少等促使通路本钱控制和经销利润的集中成为必然。,第十六页，共三十八页。,不少农药企业早已动手应对，试图确立新的游戏规那么，对市场净化起到了较好作用。在产品层面调整结构，加大了定制化产品和差异化产品的区分，进一步细分市场和细分产品，丰富产品线，拉开了产品档次，如华阳科技加大产品结构调整力度，其高毒农药的产量已不断减少，低毒农药的产量正不断增长；升华拜克、钱江生化、威远生化等公司新开发的生物杀虫剂的开展十分迅速。,第十七页，共三十八页。,12、企业网络渠道管理混乱，造成经销商巨大损失。混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场方案、执行、推广、监察、反响等方面的盲目性，
9、从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。,第十八页，共三十八页。,农药经销商未来开展类型,第十九页，共三十八页。,一效劳型,经销商转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改进效劳。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触的优势，以“效劳提供商的身份连接着厂家和用户，通过对效劳型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。,第二十页，共三十八页。,二霸主型,将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成本钱最
10、低化、优势最大化、操作标准化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。,第二十一页，共三十八页。,犹如一张巨大的网撒向本区域甚至全国农药销售市场，并由董事会聘请的高级管理人才来管理整个公司，从而防止了渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。还拥有自己的品牌和销售渠道，通过指定工厂代理加工生产，贴上自己的品牌后，通过公司本身已有的渠道网络销往全国市场。,第二十二页，共三十八页。,三圆锥型,很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，经销商仅仅是大型的贩卖者或者中
11、间商。在这种粗放型经营模式中，大局部经销商在市场高度成熟、同质化竞争剧烈，消费者消费观念日新月异的市场中依靠传统的批发、零售网络来实现产品销售。,第二十三页，共三十八页。,在竞争剧烈的快速消费品终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起快速消费品品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。,第二十四页，共三十八页。,深度分销离不开精细的管理和分销商、网络成员的全力支持。深度分销的核心是各方面的利益，建立扁平化的品牌沟通渠道。只有在经销商、分销商、网络成员相互渗透，相互支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的根底分享利润，提
12、高产品销量，深度分销才能表达出强大的力量。,第二十五页，共三十八页。,四口碑型,这个商家信誉好，值得信赖，产品的质量有保障；这个商家实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；这个商家的经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心；这个商家总是乐于助人，有什么事情一个联系电话 解决问题，真好；,第二十六页，共三十八页。,商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务队伍，开展车销、联系电话 销售以及预售等效劳，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。,第二十七页，共三十八页。,五配送型,分销产品；建立物流配送体系；及时收集和反响信息；确保销售
13、通路顺畅运转；建立良好的社会关系及商业信誉。,第二十八页，共三十八页。,1.农药企业布点不均衡，导致运输半径过大。国内农药定点生产企业约2600家，大局部集中在东部沿海地区，尤其是江苏、浙江、山东一带，中西部及东北地区偏少。工业兴旺的地区，农田面积相对较少，用药量也较少。大局部农药要经过长途运输，送到农业兴旺地区。如东北三省、西北等地。按照农药行业的平均毛利水平15%，公路运输半径一般不超过500公里，运输费用不能超过毛利的50%，否那么就有可能亏本运营。,第二十九页，共三十八页。,2.公路运输因其方便灵活的方式仍是农药企业的首选。由于农药属危险品，对车辆运输资质要求严格，必须是危险品运输车辆
14、、危险品驾驶员、危险品押运员齐全的车辆才具备运输条件。自各部门联合严格道路执法以来，运输企业思想准备缺乏导致农药运输困难重重。,第三十页，共三十八页。,大多数农药企业仍然在“大而全、“小而全的模式下运营。据统计85%的企业仍然采取自产、自运、自销的方案经济的模式，只有15%的企业将物流交付第三方运输。企业内局部工不明确，销售、采购、生产各环节各自为政，相互孤立，缺乏应有的市场链接。,第三十一页，共三十八页。,1.大力开展农用化学品集装箱运输。2.以加盟连锁店的方式完善二、三级经销商的物流链接，实现农化产品的最终销售。3.利用信息渠道，开展物流网络优势，最终实现自动化与智能化的物流配送。4.创立
15、一批效劳于农用化学品的专业物流公司，引入竞争机制，提供增值效劳，扩大接单能力。,第三十二页，共三十八页。,六加盟型,集优质产品，销售渠道及管理优势于一身，运用专业的管理体系，以整合中国农药市场为己任，不断实现优势互补，为标准国内农药市场奠定了坚实的根底。,第三十三页，共三十八页。,作物方案和经销商的关系,作物解决方案：农作物从播种到收获过程中所有问题的综合解决方案；以栽培为根底，涉及种子、肥料、农药、农膜、农机械，包含农产品回收及销售的全产业链解决方案；目前行业作物解决方案的表现形式：1：只喊不作；2、单一环节存在；3、某两种或以上环节组合存在；4、全产业链解决方案目前尚在探索之中,第三十四页
16、，共三十八页。,作物解决方案实施难点,1、跨领域2、不专业3、同质化4、无参照5、利益攸关者难共识,第三十五页，共三十八页。,作物解决方案和经销商的关系,作物解决方案的真正实施者或许不是企业，而是最基层的经销商应用作物解决方案，其中，有产品和技术两大优势。首先，在产品上，省县一级经销商与国内外大型公司都有密切的联系，资源和渠道丰富，可以很容易地收集到国内外所有适合当地农业生产的产品，乡镇和村一级的经销商，那么可以通过自己的上一级经销商拿到所需要的产品，从而配制出完善的解决方案。在技术上，技术营销的理念早已深入到大多数经销商的心中，在广阔农村，本来指导农民使用产品的主力就是经销商。他们懂得，在拥有同样产品资源的前提下，懂技术才是生存的根本。他们只要将原有的销售模式稍做改进，进行方案销售，即使产品的价格稍高，农民也能接受。,第三十六页，共三十八页。,谢谢大家！,第三十七页，共三十八页。,内容总结,农药经销商分析。农业生产集约经营的开展迅猛，出现了厂家直接与大的种植基地直接展开业务活动，越过了经销商、零售商等环节。日子越来越难过区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越剧烈了，市场的门槛越来
