1、甲骨文收购仁科案例成功(chnggng)的启示,甲骨文收购仁科案例成功(chnggng)的启示,第一页，共十九页。,过程(guchng)回顾,甲骨文公司强行(qingxng)收购仁科,甲骨文成功(chnggng)收购仁科,仁科 采取反收购措施,2003年6月2日,2004年12月13日,长达18个月,51亿,63亿,94亿,77亿,88亿,103亿,73亿,第二页，共十九页。,仁科的反并购(bn u)策略,二、“毒丸计划(jhu)”,三、股票(gpio)回购,五、又一“毒丸计划”,六、寻“白衣骑士”,四、仁科迅速购并JDE,一、控诉甲骨文,Failed,第三页，共十九页。,仁科的反并购(bn
2、u)策略,二、“毒丸计划(jhu)”,三、股票(gpio)回购,五、又一“毒丸计划”,六、寻“白衣骑士”,四、仁科迅速购并JDE,一、控诉甲骨文,第四页，共十九页。,法律手段,在甲骨文不断抬高收购价格、咄咄逼人的形势下,仁科无奈诉诸法律,试图阻止甲骨文以“卑劣的出价收购手段破坏仁科的生意。”同时仁科称甲骨文违反了公平竞争法、反垄断法。这些罪名加之甲骨文身上，一般(ybn)想来对甲骨文的收购交易必然是致命的但是，谁让仁科遇到的是埃里森呢？,第五页，共十九页。,法律手段,有两份致命文件:1仁科2003年7月8日关于竞争性的销售状况(zhungkung)分析。2是仁科教育和政府销售部门的雇员Scot
3、tRollins发的一封电子邮件。,第六页，共十九页。,法律手段,甲骨文 O(_)O,仁科(),第七页，共十九页。,经济(jngj)手段,毒丸计划(jhu),目前,众多美国公司已经开始弃用这一著名的反收购手段。因为很多公司董事会不希望给外界造成他们的公司被层层防护的印象。另外,评级机构往往会给有毒丸计划的公司较低的评级,影响(yngxing)其融资。在甲骨文收购仁科一事中,仁科的“毒丸”没有起到决定性的作用,但也让甲骨文付出了更多的代价。,白衣骑士,IBM曾一度被业内看成是仁科的救星。不过事实证明，人们的这种看法是错误的，因为当充当“白衣骑士”的收益远小于将付出的代价的时候，IBM是不会就这么
4、做的。为了保持住与SAP的合作,IBM最终没有插手甲骨文收购仁科的事情里去。,第八页，共十九页。,经济(jngj)手段,第九页，共十九页。,甲骨文收购(shugu)成功没？,收购(shugu)=成功？,Or？,第十页，共十九页。,甲骨文收购(shugu)成功没？,IT业内分析家大多认为巨型(j xn)机构的合并收购很难获得预期效果。,Start,2004年第四财政季度(jd)收益报告,这也是自完成103亿美元仁科收购案以来公司的第一次收益报告公布。数据表明甲骨文第四季度营收提升26，达到38.8亿美元，与此同时净收益提高 3，达到10.2亿美元。更为令人振奋的乎，合并后的甲骨文在公司应用软件业
5、务的销量提升幅度高达52。,2005年第一财季,公司的纯收益达到了10亿美元，去年同期这一数字为9.9亿美元。整体收入则为39亿美元，和去年第四财季相比增加了26%。,2005年第三财季,GAAP(公认会计准则)业绩：甲骨文每股收益0.10美元。净收入为5.4亿美元，而上年同期净收入为6.35亿美元。总收入增长18%，达到29.5亿美元。,第十一页，共十九页。,甲骨文收购(shugu)成功没？,甲骨文联席总裁Safra Catz（三位总裁之一）也在一份声明中指出：“对新增组织的整合加上审慎的并购策略，把甲骨文的收入和利润双双推到了历史的最高水平。”,从以上可以看出，甲骨文在收购了仁科以后总收入
6、是逐季递增的，而且是有相当大的增长幅度，这有利的证明了并购促成了公司的发展。同时可以看到营业利润的增长也是喜人的，也足以证明了甲骨文公司对于其所收购的仁科公司进行了快速的整合，并且(bngqi)能迅速融入公司的实际运作当中去，使得公司的整体效益得到提高。,第十二页，共十九页。,继续(jx)并购之路,消费者关系管理软件领导厂商Siebel 系统(xtng)公司,芬兰(fn ln)的开放源码软件开发商Innobase OY,fProfitLogic,Retek,Oracle的战术是不断地吞并，扩张自己的力量。它在两年内，连续5次收购，花费了190亿美元。表示：“甲骨文的收购要求十分严格，如果不能达
7、到连续五年每年盈利提高20的标准，甲骨文将不会对其感兴趣。”,甲骨文公司联合总裁Charles Phillips说：“甲骨文与仁科应用产品业务结合,使我们在北美应用产品市场位居第一。完成仁科交易以后，我们现在可以向全球2.3万多应用产品固定客户开展销售业务。我们要大力扩张我们在北美市场第一的位置，并增大全球市场份额。”随后可以看到甲骨文还在继续他的弱肉强食收购之路,第十三页，共十九页。,启示(qsh)：1.,耐心(nixn)胜利,以浮夸著称的埃利森在对待收购仁科这件事上却显示出了前所未有的耐心。自2003 年6 月份以来，甲骨文被迫六次推迟收购仁科的最后期限，时间跨度达18 个月。在收购要约第
8、四次被回绝后，埃利非常中肯地说：“收购仁科是一项长期的工程，但我们有足够的耐心。我们深信有能力完成此次收购事宜。”甲骨文并购仁科的过程可谓一波三折，该计划首先遭到了J.D.Edwards和仁科的强力阻击，而且，美国司法部、欧盟委员会明确表示反对甲骨文对仁科的收购。但埃利森斗志昂扬。可见，企业家的素质和性格(xngg)在收购大战中具有相当大的重要性。而埃里森的耐心，也是促成收购成功的重要性因素。,第十四页，共十九页。,启示(qsh)：2.,企业并购为价值的创造搭好了基本的舞台，但是企业并购交易本身并不创造任何价值，并购交易过程只是转移价值，通过企业资源控制权力的转让使得价值发生转移。并购的目的是
9、在通过并购组合资源产生的协同效应，即整合才是协同作用能否产生的关键。并购企业的核心(hxn)能力的保持和提升只有在有效整合的基础上才能保证。,整合才是决定(judng)从成败的关键,第十五页，共十九页。,启示(qsh)：3.,弱肉强食(ru ru qing sh)的商场之战,在此次收购中，仁科处处设障，步步为营，而甲骨文步步紧逼，总能逢凶化吉，遇难成祥。为什么受伤的总是弱者(ru zh)，这究竟是什么原因呢？,“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”是不二的法则，也是唯一的游戏规则。,第十六页，共十九页。,启示(qsh)：3.,那些硅谷的大狗们，只信奉达尔文适者生存的法则，反垄断只是弱者的呻吟(shnyn)
10、，是无力的反抗，在关键性的较量中天平是不会向弱者倾斜的。,仁科收购案，现在已告一段落，高潮已渐渐远去。但我们有理由相信，在IT行业，公司为了保住自己(zj)的竞争地位，为了获得更广泛的客户群，收购还将继续上演。,第十七页，共十九页。,Thank You!,第四大组，第四小组(xioz)呈上2011年5月,第十八页，共十九页。,内容(nirng)总结,甲骨文收购仁科案例成功的启示。埃利森反驳说:“这一市场足够大，司法部的定义太过狭窄，市场完全可以在其收购仁科之后继续保持竞争态势(tish).”。1.仁科股价自2004年1 月7日创下52周新高24.04美元以来，至2月底已下跌39%。公司的纯收益达到了10亿美元，去年同期这一数字为9.9亿美元。净收入为5.4亿美元，而上年同期净收入为6.35亿美元。我们要大力扩张我们在北美市场第一的位置，并增大全球市场份额,第十九页，共十九页。,
