1、第一章建设工程项目的组织与管理第一章建设工程项目的组织与管理1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用（运营、运行）阶段。2.项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。3.设施管理包括物业资产管理和物业运行管理。（1）物业资产管理包括：财务管理、空间管理和用户管理；【人财地】（2）物业运行管理包括：维修和现代化。4.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。（1）工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。（2）工程使用增值：确保工程使用安全，有利于环保、节能，满足最终用户的
2、使用功能，有利于降低工程运营成本，有利于工程维护。5.项目实施阶段组成：设计准备、设计、施工、动用前准备和保修阶段【设计施工用前保】6.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。7.项目管理的核心任务：目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。8.业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者。业主方的项目管理是管理核心。9.业主方的项目管理包括：投资方、开发方或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务。10.施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。11.各参与方项目管理的目标和任务管理方目标任务服务对象涉及阶段主要阶段业
3、主方投资（总投资）、进度（项目动用的时间）、质量三控、三管、一协调业主项目实施阶段全过程（施工方不涉及设计准备阶段）实施阶段设计方项目的投资目标、成本、进度、质量项目整体利益和自身利益设计阶段供货方成本、进度、质量施工阶段施工方成本、进度、质量、安全管理施工阶段工程项目总承包方项目总投资和总承包方成本、进度、质量、安全管理三控、三管、风险管理、资源管理实施阶段12.安全管理是项目管理中最重要的任务。13.施工方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，而成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。14.项目总承包方的项目管理工作涉及：设计、采购、施工、试运行和项目收尾管理。
4、15.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还包括人的因素、方法与工具。16.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。17.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。【记忆线索：结合实际、有利于自己】单体工程如有必要也应进行项目结构分解。0311-67663978石家庄市长安区睿和中心19A08 18.项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码
5、是编制其他编码的基础。19.常用的组织结构模式（1）职能组织结构：多数的企业、学校、事业单位还沿用。（2）线性组织结构：军事组织系统常用。（3）矩阵组织结构：横向部门可以是项目部。当纵向或横向工作部门为实线，以实线指令为主。当纵横两个指令源发生矛盾时，由最高指挥者进行协调或决策。适用于大的组织系统。20.组织论及组织工具表达的含义图中矩形框的含义连接项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务工作任务直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）工作部门单向箭线合同结构图反应一个建设项目参与单位之间的合同关系参与单位双向箭线工作流程图
6、反映一个组织系统中各项工作之间逻辑关系矩形框表示工作菱形框表示判别条件单向箭线21.工作任务分工（1）编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解。（2）每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是项目组织设计文件的一部分。（3）业主方和项目各参与方都应编制各自的项目管理任务分工表。（4）在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。22.各参与方都应编制各自的项目管理职能分工表。23.管理职能分工表不足以明确各工作部门的管理职能时，可辅以使用管理职能分工描述书。24.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各部门和各岗位对各项工作任务的项目管
7、理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。25.工作流程组织【管信物】管理工作流程投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程26.工作流程组织的任务：设计准备、设计、施工招标、物资采购、施工作业、各项管理工作（投资、进度、质量控制，合同和信息管理等）和工程管理有关的信息处理的流程。27.决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义。0311-67663978石家庄市长安区睿和中心19A08 实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。2
8、8.（1）项目决策阶段策划的基本内容：【决策期、总体、宏观】（2）项目实施阶段策划的基本内容：【分解、深化、再论证】29.工程总承包企业按合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。30.项目总承包的基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化。主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是为项目建设增值。31.项目总承包方的工作程序：（1）项目启动：任命项目经理、组建项目部；（2）项目初始阶段；（3）设计阶段；（4）采购阶段；（5）施工阶段；（6）试运行阶段；（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取
9、得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结，对项目部人员进行考核评价、解散项目部。32.总承包管理模式和总承包模式的特点施工总承包（组织+执行）施工总承包管理（组织）投资控制有利于业主的总投资控制只确定管理费，不确定总造价进度控制开工日期不可能太早，建设周期会较长有利于缩短建设周期质量控制在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平分包人的质量控制由总管单位进行；符合“他人控制”原则，对质量控制有利合同管理一次招标，合同管理工作量小分包与业主合同数量多，管理工作量大组织与协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，对业主有利施工总承包管理单位负责对所有分包人的管
10、理及组织协调，大大减轻业主工作33.总承包管理模式和总承包模式的比较对比对比总管模式总包模式不同点不同点工作开展程序不依赖完整图纸依赖完整图纸合同关系（1）业主与分包单位签（常见）（2）总管与分包单位签总包与分包单位签分包单位的选择和认可业主选择、总管认可总包选择、业主认可对分包单位付款（1）总管支付；（2）业主支付总包支付合同价格只确定管理费用，不确定工程总造价确定工程总造价相同点相同点对分包单位的管理与服务既负责对现场施工的总体管理和协调，也负责对分包人提供相应的服务34.施工总管模式与施工总包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据
11、；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。35.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。其他参与方也需编制各自的项目管理规划。比如：设计方项目管理规划。36.项目管理规划包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。37.建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。38.项目管理规划大纲的编制程序：(1)明确项目需求和项目管理范围。(2)确定项目管理目标。(3)分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。(4)确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。(5)规定项目管理措施。0311-
12、67663978石家庄市长安区睿和中心19A08(6)编制项目资源计划。(7)报送审批。39.施工组织设计的基本内容：（部分内容）（1）施工部署及施工方案：全面部署施工任务；安排施工顺序；确定主要施工方案。（2）施工进度计划：反映了施工方案在时间上的安排。（3）施工平面图：施工方案及进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文明施工。40.施工组织设计的具体内容及对比记忆：分类施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计内容工程概况工程概况工程概况总体施工部署施工部署施工安排施工总进度计划施工进度计划施工进度计划总体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划施
13、工准备与资源配置计划主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要求施工总平面布置施工现场平面图布置记忆线索：无部署、无平面41.施工组织设计的编制和审批主持编制人类别审批人项目负责人施工组织总设计总包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人（规模危险较大）重点、难点分部工程和专项施工方案施工方案（一般）项目技术负责人42.施工组织设计应及时进行修改或补充的情况：（1）工程设计有重大修改；（2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；（3）主要施工方法有重大调整；（4）主要施工资源配置有重大调整；（5）施工环境有重大改变。43.项目目标动态控制的工作程序：（1）准备工作：将项目的目标
14、进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（第一步）（2）实施过程中：收集项目目标实际值定期进行计划值和实际值的比较通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）如有必要，则进行项目目标的调整。44.目标动态控制的纠偏措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理措施调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具等45.项目目标的主动控制和动态控制（1）项目目标的事前控制主动控制事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素针对这些影响因素采取有效的预防措施。（2
15、）项目目标的过程控制动态控制定期进行项目目标的计划值和实际值的比较当发现项目目标偏离时采取纠偏措施（核心）。46.动态控制在投资控制中的应用（1）设计过程的投资计划值和实际值比较：工程概算与投资规划、工程预算与概算的比较。0311-67663978石家庄市长安区睿和中心19A08（2）施工过程中投资的计划值与实际值的比较：47.项目经理的相关概念（1）取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。（2）项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（3）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。48.建设工程施工合同(示范文本)中涉及项目经理
16、条款（1）项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。（2）项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。（3）项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。（4）项目经理在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。（5）承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。不得擅自更换。（6）发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。（7）项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前 7 天将上述人员的姓名和授权范
