1、132资源，导致项目预算越编越大，一旦给定预算很难减少，只关注机构成本而不关注收益效益，不利于项目的成本控制。利润中心考量更为全面，既对项目成本负责，又对项目的收入和利润负责，相当于把成本控制、资源调配的决策权下放到项目实施单位。利润中心分自然利润中心和人为利润中心，自然的利润中心在外部市场上获取收入和利润，而人为利润中心在内部市场获取收入，通过转移定价的方式实现内部利润。项目整体可以界定为自然的利润中心，要求项目组织从销售到交付实施多方协同，一方面从销售端和客户争取更有利的合同条款以保证收入；另一方面交付过程中更谨慎购买资源以控制成本。同时，协同实施机构作为人为的利润中心，对机构的核心产品及
2、服务进行内部标准定价，针对项目需求核定内转收入的基础上，对本机构的实施成本进行控制，以达成机构的利润目标。(四)项目管理流程要梳理项目管理需要有明确的流程来支撑，且要以价值创造为目的持续进行完善和梳理，并且要有系统来支持流程的落地和数一、项目管理端到端研究背景项目作为科技类公司经营的基础和细胞，项目的运营质量直接影响公司的经营质量和业绩表现。本文尝试聚焦在项目全流程的角度上梳理财务价值创造的关键控制点，探讨财务管理路径，以及财务如何在项目管理中完成新的职能定位。二、项目管理端到端研究现状(一)管理工具待优化大数据时代下，数据量庞大繁杂，项目信息和数据的端到端拉通主要面临两个问题：一是数据有效性
3、。传统财务的数据存在很多痛点，比如各系统之间各自为政，相互独立，缺乏统一的数据口径、数据无法做到传输和交换，导致财务部门存在大量数据孤岛、数据离线、数据难清洗、数据质量差等一系列的问题，也同时导致项目的销售到回款流程、采购到付款流程、资金流程等数据无法做到统一和贯通。二是决策困境，财务不仅要能够提供文字和数字，更重要的是将数据图表化、可视化，能提供决策支持。数据之间的信息连接、交互以及最终结果的展示只能通过不断发展的数字化工具支持，持续改进、优化、调整数据管理平台是财务工作的基础，也是项目可行性决策的基础。(二)经营目标要统一项目实施过程中，从投标、签约到交付、回款，各功能部门是“铁路警察、分
4、段管理”，可以完成各自的工作职能，但在整体链条上做不到目标的统一。销售部门主要负责签约，为了签约可能会在客户需求上做出较大让步，而交付部门主要负责交付，对资源使用效率和成本管控就没有足够的关注，不同的协同实施部门为了在有限的项目资源上争取更多的份额也可能会增加公司的内耗管理成本。因此建立项目全流程部门协同，端到端交付、统一目标、对项目最终结果负责的项目管理组织和运作机制就比较迫切。(三)管理意识需转变项目组织要把项目的实施单位从成本中心转变成利润中心。成本中心只对机构可控成本承担责任，项目实施机构如果作为成本中心，以实际投入去核定机构的可用资源，会导致机构更倾向于在项目上“去要更多的资源”来作
5、为整个机构的可调配摘要：随着科技的不断发展，信息的获取越来越高效便捷，前后端的信息链打通，形成完整、通畅的信息传递渠道，把碎片化的信息转化成全流程、可视化、可供决策的数据是信息应用的前提。财务管理作为企业经营管理重要的组成部分及数据的集成中心，传统的事后核算已无法满足战略实现及赋能业务的需要。而端到端的财务管理是以价值创造为目标，将财务管理融入业务流程，在服务业务的同时实现对业务的监督和指引。本文以项目的流程管理为切入点，思考财务在项目管理中的关键控制和价值创造点，就财务在项目端到端流程中的应用路径做探讨，分析目前在项目管理中可改进的问题，并针对问题提出相应的优化策略。关键词：端到端 项目财务
6、 项目四算 数字化工具 业务财务建信金融科技有限责任公司 师淑真基于项目财务视角的管理端到端流程研究R财会研究ESEARCH OFFINANCIAL ACCOUNTINGDOI:10.19887/11-4098/f.2023.19.054133http:/MONEY CHINA /2023 年 7 月上 财经界 据的流转。在项目管理过程中，有的流程脱离业务实际，不能支持项目开展；有的流程冗长拖沓，不能支持项目及时决策。这些情况需要有针对性地根据公司项目的实际情况及时改进，且系统也要根据流程的改变能做出及时的调整。(五)项目责任要明确项目责任要落实到人，项目经理对整个项目的运营结果负责。各实施机
7、构子项目经理对机构的项目盈利结果负责，才能真正承担项目责任，促进管理的简化和有效。项目各个组织都有价值和定位，对项目组织中的其他参与人员，都可以根据具体的定位来明确责任目标。比如从交付来说，资源投入的失控一般是因为工期拖延、客户不认可交付结果无法验收等情况导致，而按质量按工期完成交付，并保证客户满意，可以一定程度上保证资源投入的可控，是交付体系核心的价值。而对于销售来说，与客户保持良好沟通，对于项目过程中可能出现的需求变更等问题及时落实到位，确保收入颗粒归仓，回款及时到账，是销售的核心价值。因此项目需要基于价值定位和结果来评价和落实责任到人，流程中各个环节都要对结果负责。三、项目管理端到端关键
8、控制点以项目为中心，从项目的全流程梳理业务流程，并在整个生命周期中把财务渗透到各个业务活动中去。加强业财融合，通过梳理业务流程的方式同时梳理数据的流转通道，真实、客观、及时获取项目数据，支撑决策、强化管控、赋能增效是项目端到端的主要思路。(一)通过对数字化工具的应用，提高效率数字化工具的根本价值不仅是简单把线下的工作线上化，在线上形成记录或者流程，更是在于降本、增效、支撑决策。数字化工具不止是各种独立信息系统的集合，更是数据在所有系统间顺利流通、转换、展示的工具。通过对项目商机到回款、采购到付款流程的梳理，用数字化工具实现销售合同和采购合同信息的端到端拉通，快速准确获取开票回款的信息、收入确认
9、的主要要素、准确计算项目损益等目标的实现。另外，在项目实施过程中，各不同组织和团队之间的沟通通过邮件、工单来实现工作成果和数据的交流，浪费了大量项目上的人力，而且碎片化的数据质量不高。数字化工具一方面可以通过提升组织的协作效率，破除部门壁垒来提高效率；另一方面可以从业务底层收集实时的成本数据和成果达成，并且最终转化成财务数据来支持项目的决策。(二)树立项目经营意识，打破项目管理壁垒，统一目标公司年度计划的生成要以项目为基础，资源使用的计划也要到具体项目上。项目团队根据项目里程碑计划及预算，以内部转移定价的方式为项目实施各协同机构提供的服务或者产品进行定价，协同机构对资源的效率负责，明确不同的组
10、织在项目经营过程中的责任，并以履行结果来对结果进行评价，树立项目经营意识，促进管理的简化及有效。项目运作需要各个职能单位、交付部门、协同实施部门、销售部门配合，形成一个完整、目标统一的组织。项目组需要制定明确的周期计划，保证所有团队目标一致。财务作为项目组重要的职能单元，既要服务业务，也要监督业务，保证项目各阶段的目标推进。(三)源头上控制合同质量，做到损益可控合同条款的质量直接影响了项目盈利水平。项目组需要对每一项需求进行风险评估和成本分析，保证项目可顺利交付，有利润，现金流充足，风险可控。客观、准确、及时确认收入是公司持续健康经营的基础。项目组必须严格遵守会计准则关于收入确认的相关政策、规
11、则和流程，确保收入合法、合规。而项目财务需要在合同签署过程中提前介入，按照项目实施规律把履约义务和交付节点进行识别并在合同中做出明确的拆分，保证后续项目实施过程中可以做到交付一项任务就确认一项收入。现金流是公司经营的命脉，交付的最终目的是为了回款。端到端拉通销售合同和采购合同，对销售合同和采购合同的现金流入和流出做出统筹规划，提高项目资金的净流入，降低资金成本也是项目财务需要重点关注的关键控制点。同时，回款是销售的末端环节，合同签订的付款方式、项目的交付成果的质量、验收等前端的环节若存在问题，都直接影响到回款的进度。因此说回款是整个项目全流程的责任，财务在合同签署阶段就要介入整个项目的规划和对
12、合同质量的把关。销售收入是衡量公司经营状况的最重要的财务指标之一，而现金流更是公司经营的动脉，公司所有的资源最终都是为了转化成利润和现金，在合同签署之前需要针对主要财务指标进行规划。(四)项目概预核决四算闭环，项目全流程拉通项目概算、预算、核算、决算是项目管理中贯穿全流程中的重要控制活动，从项目立项到回款通过项目四算全流程拉通。所有公司的资源都是有限的，最大程度减少冗余，提高资源使用效率是通过资源的使用计划和资源配置来实现的。概算是评估项目利润、设计项目利润的过程，也是对项目生命周期各里程碑节点的工期和资源进行初步框定的过程，制定项目可落地的实施计划，支撑公司对于销售的决策，明确项目目标。预算
13、是资源配置的过程，继承概算，根据合同约定的交付内容，结合各里程碑交付目标和标准实施成本对项目执行周期内的收入、成本、现金流进134行匡算，明确项目评价标准，支撑项目盈利目标达成。预算要可靠可执行，项目预算对内要和公司年度计划匹配，对外要和客户的年度预算匹配，也要对供应商的可用资源进行梳理评估，以此支撑新项目计划的可信度。核算是管理收支的过程，项目维度核算要准确完整，并对项目概算和预算执行情况进行评估和监控，识别异常成本并跟踪闭环。对过程中偏离利润目标事项及时反馈预警，要强调项目中资源使用的成本会直接影响项目的损益，促使项目去选择更合适高效的资源。在项目过程中，对损益、现金流和资源使用效率进行监
14、控，保证经营目标达成。决算是传承经验的过程，对项目进行复盘、考核，对于项目中出现走弯路的问题及时总结，通过经验总结持续优化项目交付能力，提高产品和服务质量，并不断刷新标准成本，作为后续和客户谈判的基础，实现项目的闭环运作。(五)统一全员成本意识，做到项目成本最优成本是贯穿项目执行的主线，直接影响项目最终的利润，进而影响公司的经营成果，转变成本管理观念，统一全员成本意识，按利润中心来运作项目是成本管理的基础。分解项目目标到最小颗粒度的成本动因，确定的最小成本管理与归集单元。以项目驱动资源，由项目承担成本，由各项目子目标的负责人承担项目利润考核指标。项目经理对成本负责，权责对等。项目制管理是全生命
15、周期端到端的成本管控，追求项目总成本最优，而不是单项成本最优。项目管理要全局规划，打破分段管控的局限性，从项目总成本角度规划资源，要权责相当，给予项目管理团队一定的决策权。项目管理要对项目质量、项目进展和项目利润几个维度负责，所以项目经理要基于项目特点和需求组建涵盖交付、技术、质量、运维、管理等关键职能的项目管理团队。建立以利润为基础的内部资源买卖机制，公司要追求资源利用效益最大化，可以对项目管理关键人员基于人员能力和职级、经验进行定价，也可以对协同机构的核心产品进行定价，项目经理有偿使用项目组成员以及产品等资源，以提高公司内部资源使用效率以及公司整体产品化和标准化的能力。(六)制定项目考核激
16、励政策，激发管理团队内生动力坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价和激励，明确项目管理是端到端整体的过程，保证考核方式要与项目管理对等。探索项目奖，落实增利分享机制，对项目管理给定目标。对于超目标完成的价值创造部分，在考核上或者项目团队内进行一定范围的分享，激励项目管理团队通过内生动力，持续创造价值。四、结束语本文通过对实际工作中项目管理的经验沉淀，尝试理清财务在项目过程中的定位和责任，进一步思考财务在价值创造的过程中能够起到什么样的作用。简单来说，最重要的是两个基本点，一个是流程，另一个是数据。(一)流程在项目价值创造的过程中，财务担负着把公司资源，包括了有形的资源和无形的技术等充分转化为经营成果的任务。财务管理要履行好价值整合者的使命，就要建立科学、规范、高效和能控制风险的管理体系。通过对于流程的梳理，有助于财务深入理解业务，进而深化对财务的全流程管理以及项目实施规律的认识，提高管理能力，形成价值管理规律的方法论。(二)数据随着数字化工具的飞速发展，财务已经从信息化时代向数字化时代迈进，给行业带来巨大的冲击。数字化转型的根本是数据，从项目过程中采集数据为管理决策所用，帮助公司科学决
