1、城市燃气2 0 2 3/0 5 总第5 7 9 期39doi:10.3969152.2023.05.008康海华等标准化率在燃气施工企业项目部管理中的应用标准化率在燃气施工企业项目部管理中的应用康海华，黄连俊，曹，刘亚东，李明阳华润燃气郑州工程建设有限公司摘要：项目部是燃气施工企业的主要业务单元，作为燃气施工企业的授权派出机构在各项目地履职，是燃气施工企业各项管理政策的执行前沿。在各项管理政策中，项目部的管理模式是核心，管理模式的系统性与否决定了项目部管理结果的优劣，是燃气施工企业管理的重点和难点。本文通过分析燃气施工企业发展历程，总结项目部管理模式存在的问题，探索燃气施工企业项目部标准化建设
2、模式，提出以标准化率为核心的系统性管理应用，确保项目部管理模式与业务发展相匹配。关键词：城市燃气；燃气施工；项目部；标准化率；管理模式1信燃气施工企业既作为燃气行业的配套也作为市政行业的配套，具有显著的双重属性。燃气施工企业的发展初期多数从属于燃气经营企业，往往作为某一城市燃气经营企业的二级机构存在；随着全国城市燃气市场的整合并购，燃气施工企业也随之发生变革调整，由从属于燃气企业发展为独立专业化运营，由原局限于某一城市燃气施工市场发展为区域性、全国性燃气施工企业；且随着五大城市燃气运营商竞争格局的形成，燃气施工企业的市场集中程度也越来越高。燃气施工企业以项目部为主要业务单元，在燃气施工企业的发
3、展过程中，项目部的管理始终是燃气施工企业的重点和难点。在燃气施工企业的发展历程中，项目部的管理也经历着不断的变革和调整，各燃气施工企业也一直在总结各自项目部管理中存在的问题，探索更有效的项目部管理模式。燃气施工企业A在发展过程中，完整经历了从地方性到全国性的转变，项目部管理模式也经历了不断的探索完善，提出了项目部标准化率管理概念，并以此为核心逐步实践出了一条适合自身发展实际的项目部管理体系。2项目部初期管理模式存在的问题A公司原从属于地方燃气企业，作为二级机构运营，项目部仅服务于当地燃气企业，多以完成上级公司下达任务为主要目的。该阶段项目部管理具有明显的行政性。在从地方性向全国性转变初期，市场
4、快速扩张，项目部的设置也遍地开花；在该阶段，A公司以扩大市场份额、提高市场覆盖为主要方向，在全国各地对接燃气企业承揽业务；但未能客观审视自身的管理能力，忽视了作为地方性燃气施工企业阶段的行政管理属性的束缚，突然间走向市场，项目部管理缺乏体系，出现了一系列管理问题，主要反映如下。2.1项目部履职内容缺失项目部短期内遍地开花，项目部人员配置无法短期内配置齐全，该阶段项目部人员主要职责为协调燃气企业、承接业务、签订合同、协调公司内部程序，城市燃气2 0 2 3/0 5 总第5 7 9 期40经营与管理Managementand Administration几乎未涉及项目的管理过程；导致该阶段项目管理
5、失控，出现项目资料周期及结算周期长、资料缺失/不及时、农民工工资纠纷多等一系列问题。2.2成本管控方式粗放因人员配置不齐、履职内容缺失，项目部对成本的管理方式粗放，往往采用简单的承包制，以收取一定比例管理费方式进行成本管理，对现场的实际成本缺乏跟踪管理和数据收集；因此该阶段A公司对现场的实际成本缺乏掌控，导致该阶段市场虽快速扩张，但利润率却较低，盈利能力不足。2.3项目部激励机制欠缺原从属地方燃气企业，激励机制以燃气属性为主；转变为全国性企业后，仍然沿了燃气属性，缺少工程特色；项目部人员激励与完成工程量和工作质量不关联，呈现出干多干少一个样、干好干坏一个样，人员积极性、主动性受到压制。项目部管
6、理性费用也以年初行政性预算为主，不随工程量变化，仅可在预算内发生，一定程度上限制了项目部的发展。2.4客户满意度降低项目部管理体系的缺失，对项目全周期疏于管理，对项目安全质量缺少监管，在带来一系列内部问题的同时，同样传导至客户端，包括建设单位及业主方；部分问题同时给双方带来困扰，如农民工工资纠纷问题等。因此该阶段客户投诉逐渐增多，负面评价层出不穷，满意度持续降低，对A公司信誉和市场维系带来严重挑战。3项目部管理标准化模式探索在快速扩张阶段产生一系列问题后，A公司开始全面总结反思，同时广泛向同行对标学习，探索变革之路。通过总结反思、对标学习，发现产生转变初期问题的根源在于项目部管理职责未完整履行
7、，同时缺乏一套成体系的管理模式。因此经过总结研究，A公司提出了项目部管理标准化概念，并探索形成了一套以标准化率为核心的管理模式。3.1燃气工程管理价值链分析燃气施工企业价值创造来源于燃气工程管理的全过程，体现的是从管理中要效益的理念，即谁履职谁受益；初期阶段利润率低的主要原因即A公司未履行全过程管理，由班组代为履行，则利润流向了施工班组。从项目获取到项目结算，辅以各项职能管理，通过价值链内各环节创造价值，则要求燃气施工企业履行项目全过程管理。项目获取项目策划项目实施项目验收 项目移交项目结算质量管理、安全管理、进度管理、物资设备管理等图1燃气工程管理价值链3.2项目部标准化率模型项目部在燃气工
8、程管理价值链中履行项目全过程管理的职责覆盖度和职责履行质量体现为项目部履职的标准化率，即要求项目部是否做到了和做到什么程度。通过对项目部全过程管理职责的梳理，形成了标准化率十一个评价维度模型，见图2。合同管理成本管理施工任务承接与分配施工队伍管理评价辅材及甲供材管理竣工（资料）管理因素质量安全管理预结算管理进度管理施工协调工程款回收管理图2燃气工程管理评价维度3.3项目部标准化率评价标准化率衡量的是项目部履职有没有做和做得好不好，则：项目部标准化率-项目部履行覆盖得分履行质量得分履职覆盖评价过程中将项目部和施工班组作为两个主体，按照“谁实施谁得分”的原则进行评价，体现的是项目管理全过程为一个整
9、体，全部职责应百分百履行，由项目部和施工班组共同完成。但实际执行过程中存在职责空白，因此项目部得分+施工班组得分满分。3.4标准化率结果界定标准化率十一个维度均评价完后，形成项目部最终的标准化率得分，得分高低则体现为项目部管理好城市燃气2 0 2 3/0 5 总第5 7 9 期41康海华等标准化率在燃气施工企业项目部管理中的应用表1项目部标准化率评价示例履行覆盖评价履行质量评价标准化率评价维度权重评价细则履职覆盖得分评价细则履行质量得分综合得分编制、审核、报送甲供按甲方要求，及时编制材料领用辅材、甲供5%材领用计划表及材料的计划表，抽取10 个工程，每发现b得分=a*b材管理a领取、运输、现场
10、保管一次系统内提报不及时扣0.1分。表2 项目部标准化率结果界定序号标准化率得分结果界定160分以下未实现标准化260分（含）一7 5 分初步实现标准化375分及以上实现标准化坏，根据得分高低界定项目部的标准化程度。4项目部标准化率管理应用标准化率全面评价了项目部的履职情况，而如何建立标准化率与其他管理机制的关联，是确保标准化管理模式有效运行的关键。标准化率的管理应用核心需解决初期阶段存在的人员配置、成本管控、激励机制等方面存在的问题。4.1核定项目部人员编制项目部人员编制应根据项目部工程量变化而变化，量增人增、量减人减。同时应根据项目部履职程度的变化而变化，即标准化率越高则项目部履职越深，人
11、员配置应增加，反之应减少：编制=工程量/人均工程量*（标准化得分/10 0）4.2核定班组履职管理成本项目全过程管理职责应由项目部和施工班组共同完成，谁实施谁得分，对应的即是谁得分谁受益。即当项目部无法全部履职时，施工班组代替项目部履职，则应将班组履职管理成本核给班组：班组履职管理成本=（1-标准化得分/10 0）*管理成本总额4.3核定项目部管理费用项目部管理费用是围绕项目部发展和经营管理发生的，项目部工程量越大、管理越深人则管理投人相应增加，管理费用应随之增加：管理费用=项目部营业额*管理费率*（标准化得分/10 0）4.4挂钩项目部薪酬总额项目部激励应破除干多干少一个样、干好干坏一个样的
12、局限，应与项目部完成工程量和工作质量挂钩，工作质量体现为项目部的关键指标结果；标准化率是体现项目部工作质量的主要指标：薪酬总额=（基本工资+计件单价*完成工程量）*（标准化率系数*权重+其他指标系数*权重）5结语项目部标准化管理体系的建立，解决了项目部履职评价问题，项目部做了哪些、做的怎么样一目了然；同时有效串联了项目部管理的各核心事项，确保项目部管理有机系统运转，匹配了业务发展。实行项目部标准化模式后，A公司项目部管理能力和水平逐渐提升，随着项目部配置的增加，项目部履职度跃升层级，使得项目部该管的逐渐管到位了；项目部成本管理也越来越清晰，盈利能力和盈利水平得到显著提升。项目部人员积极性在薪酬总额和管理费用激励模式下，明显改善，干事创业激情得到激发；客户满意度也随之提升。项目部标准化模式的后续运行，需要根据项目部的实际变化做出适时调整，尤其是在评价细则上，需结合实际逐年修订完善。同时需避免陷人标准化率越高越好的误区，需要思考是否应该全部职责10 0%由项目部履行、能否10 0%履行；同时项目部标准化率越高班组利益越低，标准化率到多少是最佳结果，需结合实际寻找平衡点。
