1、现代营销下旬刊2023.06XDYX战 略一、企业跨界经营相关研究跨界经营是企业处于一定阶段时的主动发展方向，也是外部环境变化时产生的被迫求变。国内外学者从不同的视角对跨界经营的影响因素、模式和过程等方面进行了研究。从跨界经营的影响因素来看，韩雪（2020）通过研究我国快递行业的跨界经营，发现市场现状、技术支持、信息共享与行业动态，是企业跨界的限制性影响因素。王兰敬（2021）在前人的研究之上，证明了企业因素、文化氛围、企业决策能力和市场环境等变量，对跨界经营成果有显著影响。部分学者将跨界经营划分为不同的模式。例如，Duru&Reeb（2002）认为，跨界经营本质上是产业间的融合与创新，提出了
2、相关和非相关行业跨界两种模式，刘良灿（2019）则将其划分为外向型和内向型跨界活动。杨林（2018）通过分析国内外企业战略相关综述，将跨界分为跨区域、跨职能和跨行业三个维度。其他学者运用案例研究的方法对跨界经营的过程及其要点进行了分析。赵梅（2017）通过对阿里巴巴集团和苹果公司的案例分析，将其跨界过程分为开拓期、扩张期、领导期和革新（或死亡）期。赵彦锋（2019）将小米集团作为研究对象，从用户价值、“免费”模式和融合创新视角，分析了小米的跨界过程及效果。秦瑞（2019）以顺丰和京东为案例研究对象，分析了其经营战略和风险管理策略，并将其过程分为战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。通过文献回顾
3、可以看出，当前学者对企业跨界经营的相关研究，主要侧重于采取实证研究方法，分析跨界经营影响因素、跨界模式和跨界过程。事实上，对于企业而言，开展跨界经营需要综合企业内部和外部环境中的多个因素，仅从个别因素上分析缺乏整体性思考。此外，由于企业自身及所处环境差异，在跨界模式上具有异质性，现有文献中对跨界模式的研究较少，尤其是缺乏具有普适性的跨界模式。总的来讲，目前对企业跨界经营的相关研究仍有较大空间。二、孙子兵法 的相关研究孙子兵法 是世界上最早的系统的军事著作，而其应用却不止于军事领域，其对现代企业管理同样有着重要意义。全书共十三篇，蕴含着诸多著名的战略思想。本研究基于企业实践，从中提取出“奇正”“
4、战胜”“势”“水”“节”五个核心思想，以及“庙算”“战时”“战止”三个阶段的作战过程。核心思想从战略层面提纲挈领地盘活了“孙子”的整个体系，使得诸多要素紧密耦合。作战过程的三个阶段中包括了“将”“法”和“军队资源”等具体的作战要素，这些要素支撑起“孙子”的整个结构框架。三、案例分析（一）比亚迪跨界口罩制造业1.比亚迪基本情况2019年12月底，受疫情影响，无数企业陷入泥潭甚至破产倒闭，也有很多企业抓住时机调整战术，在逆境中实现了超越。比亚迪选择了跨界口罩制造业，在30天内建成100只口罩生产线，两个月内单日总产量由100万只提升至5000万只，最高时达到1亿只。最终，比亚迪成为全球最大的口罩生
5、产商，口罩产能占全球10%。2.比亚迪案例分析（1）第一阶段：庙算疫情初期，我国政府部门发布了多项政策，鼓励工厂增产口罩，这是比亚迪跨界口罩制造业的“道”之所趋。加之国际经济局势动荡，企业经营环境（“天”和“地”）短期内无法好转。财报显示，比亚迪一季度累计销量同比下降47.9%，其中新能源汽车同比下降69.7%。在这一形势下，比亚迪不得不寻变。比亚迪CEO王传福及其管理团队，凭借较强的管理能力、专业素养和变革精神，多次带领比亚迪成功实施跨界经营。在新冠疫情暴发初期口罩需求量激增，而现有企业产能无法满足市场需求的情况下，王传福及其团队通过分析企业企业如何实现跨界经营杨琳峄（西藏民族大学管理学院陕
6、西咸阳712082）摘要：本文从 孙子兵法 视角出发，从中提取出“奇正”“胜战”等五个核心思想，归纳出“庙算”“战时”“战止”三个作战阶段，以比亚迪和中石化两家企业为例，采用双案例研究方法探索企业跨界经营战术与“作战”过程。研究表明，在充满不确定性与复杂性的外部动荡环境中，企业可以通过实施自强型和联盟型跨界经营战术，来实现可持续发展。关键词：跨界经营；孙子兵法；核心要素；过程观；比亚迪；中石化中图分类号：F272.3文献识别码：ADOI：10.19932/ki.22-1256/F.2023.06.004基于孙子战略思想的双案例研究004现代营销下旬刊2023.06XDYX战 略当前条件与外部环
7、境，发现生产防疫物资有国家扶持且利润巨大，当即决定快速响应市场需求，乘势而上，调整现有生产线，跨界制造口罩。（2）第二阶段：战时作为汽车制造业的龙头企业，比亚迪资金（“度”）十分雄厚，可迅速购置口罩制造所需的各种原材料和设备（“称”），获得先入优势。从人力资源（“量”）来看，比亚迪拥有一支专业的装备研发和制造团队，在刚开始生产口罩时，比亚迪一周内迅速培养了一百多名基层组长，为口罩生产提供了充足的人力保障。市场资源（“数”）上，近年来比亚迪在巩固国内市场的同时，积极开拓全球市场，逐渐形成了六大洲的战略布局。强大的海内外市场网络助力口罩快速销往全球各地。此外，比亚迪现有的无尘车间、CNC机床、磨具
8、等高精设备为口罩制造提供了良好基础。与此同时，在领导者（“将”）适当的激励以及全体员工的不懈努力下，口罩生产线激增。比亚迪的组织结构对其跨界经营起着重要的支撑作用。跨界生产口罩对比亚迪来讲，虽然具有较大风险，但依据顾客需求设计的事业部制组织结构，能够一定程度上实现风险分散，从而降低企业整体风险。同时，比亚迪成立了四所研究院，其研发总部设在企业总部，一定程度上实现了有效管控。“奇正”与“水”的思想在企业实践中的融入，驱动比亚迪一次次成功实现跨界经营。（3）第三阶段：战止比亚迪跨界制造口罩，短期内取得了较大成功。一方面帮助比亚迪在汽车制造行业不景气的市场环境下，获取了较大的经济收益，确保企业在逆境
9、下的平稳发展，进一步提升了组织韧性。另一方面，通过为市场提供大量的防疫物资，满足了市场需求，在承担企业社会责任的同时，树立了良好的形象。总的来看，比亚迪凭借自身丰富的组织资源、如“水”般的组织结构和快速整合反应等能力支撑其成功完成了跨界，属于自强型的跨界经营模式。然而，随着越来越多的企业进入医疗物资制造行业，市场上口罩供应已日趋饱和。面对疫情的风口逐渐消失，比亚迪毅然选择了收缩并停止该业务，避免出现“费留”。（二）中石化跨界生鲜电商1.中石化基本情况疫情期间，由于实施居家隔离政策，居民生鲜配送的需求高涨。一度被唱衰的生鲜电商行业，也因此重焕活力。行业内原有企业盈利倍增，更有不少新进入企业。例如
10、，中石化凭借现成的前置仓易捷便利店，快速入局生鲜赛道。消费者在易捷加油APP下单蔬菜后，加油员直接将蔬菜无接触搬运至顾客后备箱。通过跨界生鲜领域，中石化获取了较为可观的经济收益。2.中石化案例分析（1）第一阶段：庙算近年来，由于石油行业发展受限，油企主营业务的增长已陷入困境。中石化和中石油的成品油零售业务增长均在放缓，数据显示，2020年1月份，中石化成品油销量同比下降12.7%。新冠疫情突发，生鲜电商平台订单出现爆发式增长。据报道，美团买菜等平台的交易额和客单价均大幅度增长。企业经营环境（“地”）的改变以及生鲜行业的极大需求（“道”），都为中石化跨界生鲜电商提供了契机。多年来，中石化的管理团
11、队凭借敏锐的市场观察力和较强的变革精神，曾多次跨界经营便利店、自有品牌、咖啡等业务。各项业务的开展主要依靠地区自治，即各地根据自身情况自行寻找战略联盟。业务员由现有员工兼任，不需要招聘专门的零售人员。例如，易捷的店员由加油员兼任，利用现有制度（“法”）可以实现人员的有效管理。在综合人员、业务范围等多方面因素的基础上，中石化领导团队制定了符合中石化现状的具体战术，时刻关注市场与疫情最新动态，控制着企业跨界生鲜电商的节奏。（2）第二阶段：战时中石化做出跨界经营生鲜业务决策后（“庙算”），正式进入“战时”阶段。从组织资源来看，第一，中石化作为石油行业的龙头企业，盈利能力较强，有足够的存量资金（“度”
12、）开展生鲜电商业务。第二，中石化此次跨界经营实施并没有过多依赖于人力资源（“量”），其便利店员工只需要进行简单的搬运即可，不需要对员工进行过多激励，适度管理即可。第三，市场资源（“数”）丰富。依靠“各地自治”，各产品供应点自行寻找战略联盟伙伴供应生鲜菜品。例如，北京地区与小汤山和首农农场合作，杭州地区与盒马鲜生结成联盟。第四，中石化“易捷”加油站便利店作为前置仓（“称”），其加油业务会带来更多顾客流量。前置仓是一种仓配模式，拥有距离顾客近、选址灵活、初期投入资金较高等特性（衡欢乐，2019）。（3）第三阶段：战止纵观中石化跨界经营生鲜电商全过程，可以发现，中石化成功跨界源于企业紧抓时机，快速入
13、局，同时借助“前置仓”配送的关键优势、柔性的组织制度以及市场资源。在此过程中，最为关键的环节在于通过战略联盟伙伴关系确保了产品供应，属于联盟型跨界。尽管跨界生鲜电商一定时期内给中石化带来了经济效益，然而，当疫情退去，市场需求急剧下降。对于中石化而言，受自身资源限制，进一步持续经营生鲜业务会为企业经营增加难度。因此，在恰当的时机，中石化及时中止了“卖菜”业务，退出了生鲜赛道。（三）比亚迪与中石化案例对比分析1.第一阶段：庙算两个案例企业在“五事”上有着诸多异同点。第一，比亚迪的“道”在于市场有需求并且政府出台了支持性政策，而中石化仅有市场需求。第二，比亚迪和中石化在疫情之初，身处逆境之下，积极寻
14、求战术调整以渡过难关。第三，005现代营销下旬刊2023.06XDYX战 略两个案例企业的原行业竞争均十分激烈，而由于环境的变化，市场出现很多缺口行业，这些便是他们的跨界之“地”。第四，两个案例企业的领导者及其领导团队，都拥有较强的管理能力、所跨行业的专业素养以及一定的变革能力。第五，比亚迪的事业部制和中石化的“各省自治”，都具有一定的柔性。2.第二阶段：战时“战时”是跨界过程中最重要的阶段。组织资源是企业跨界必备要素。比亚迪和中石化在组织资源方面均具备了开展跨界经营的先决条件。第一，比亚迪凭借自身长期积累的各类资源进行“自产自销”。中石化通过联盟，由合作伙伴提供产品，依托“前置仓”基础设施进
15、行生鲜销售。第二，比亚迪和中石化的领导者及其领导团队均有着较强的管理能力、所跨行业的专业素养，以及敢于创新的变革精神，有效推动了企业跨界决策实施。第三，比亚迪和中石化各自的员工管理和激励措施，为企业跨界提供了制度保障。第四，比亚迪如“水”般的组织结构，是各事业部快速打散、整合并产生反应的基础。而中石化是在“各省自治”的柔性制度之下，靠战略联盟的方式快速入局。第五，两个案例企业均率先抢占市场先机，通过快速反应及时响应市场需求。最终通过实施“奇正”战术，驱动企业成功实现跨界经营。3.第三阶段：战止对于比亚迪而言，疫情初期的口罩红利逐渐消失。美国口罩事件，使比亚迪对国外市场有了警惕。反观口罩业务本身
16、，难以与比亚迪原有的业务形成协同发展。因而在获得一定的利益、履行企业社会责任后，比亚迪缩减了口罩业务。对中石化来讲，由于加油站便利店空间有限，很难提供全部的生鲜种类。加油停车时间较短，不利于用户挑选蔬菜水果。此外，地区性的供应链很难拓展到其他的城市。疫情隔离结束后，菜市场、超市恢复正常运营，客流量会大幅度减少。因此，中石化停止此项业务。两家企业在合适的时机做到了“止”。综上，通过纵向对比两家案例企业跨界经营全过程可以看出，比亚迪自身拥有丰富的组织资源、如“水”般的组织结构以及优秀的快速整合反应能力，能够完全凭借自身实力，快速整合队伍设计、生产与销售产品，属于自强型跨界经营。与比亚迪不同，中石化主要依靠现有的“前置仓”、灵活的“各省自治”制度，以及强大的市场资源等快速结成战略联盟，通过整合双方资源进而快速入局，获得先入优势，属于联盟型跨界经营。四、研究结论与展望（一）研究结论与理论贡献本文基于“孙子分析框架”，通过比亚迪和中石化的探索性双案例研究，首先，从“庙算”中的“五事”出发，发现比亚迪和中石化在选择跨界经营的初期，满足了开展跨界经营的基本要求。其次，在跨界经营实施过程中，比亚迪和中
