1、June 2023 Industry City49企业管理全成本管理作为公立医院内部管理的重要组成内容，是由成本管理与核算逐步演变而来，是经济管理的重要手段，也是医院由粗放型经营转向集约型经营的标志。纵观公立医院成本管理现状，因医疗服务受到市场经济冲击，原有的成本核算以及管理模式弊端日益显现，仅依靠财务人员被动进行会计核算工作已背离了新医疗形势发展需求。这一背景下，2001 年，国家卫生部门颁布并实行了医院医疗服务成本核算方法，该文件明确规定了医院医疗服务成本核算方法，将全成本管理推向了前沿。建议公立医院管理者从解决现阶段全成本管理落实过程中存在问题为着手点，立足实际发展需求，创新管理手段，提
2、高管理效益。1全成本管理概述1.1概念及内容全成本管理有别于传统成本核算，是指公立医院从不同角度，对医院各科室、各业务环节成本进行全方位考察与分析，实行全过程控制。就目前而言，公立医院全成本管理内容主要包含医疗收入以及医疗成本两个方面，前者是指在经营过程中产生的收入，包含了直接（是指治疗科室直接向患者收取的诊治费、护理费、床位费等）以及间接收入（是指公立医院医技科室为患者提供的各项检车、治疗按照一定比例成分的收入）；后者包含了直接成本（是指医院运营过程中各项支出）与间接成本（是指临床医技科室接受其他科室分摊的费用）。1.2特点第一，全要素成本管理。对影响成本的一切因素，均需纳入成本核算范围。第
3、二，全过程成本管理。以成本核算为基础，对成本进行分析以及预测，为非公立医院经营管理服务定价提供数据支撑。第三，动态性。全成本管理采用了全过程动态管理以及控制模式，能够及时了解成本变化情况，顺应环境变化需求，实现成本管理目标。第四，全员性。全成本管理涵盖了公立医院各项医疗活动，落实该项工作的不再局限于财务人员，而是扩展为医院各科室以及员工，需全员参与1。2全成本管理利弊分析利：全成本管理能够改善公立医院管理效能，降低医疗成本，提高经济效益。这是因为全成本管理落实过程中，能够对各项业务活动进行全过程管控，便于及时发现成本管理存在的问题，目的性解决。与此同时，全成本管理能够明确公立医院收支情况，便于
4、实现精细化管理，可为相关决策提供依据。此外，可明确医疗技术服务成本，为医疗服务收费标准的制定提供数据支撑。也可通过数据明确各医院服务成本具体情况，便于患者对费用以及服务项目进行比较，使得医疗机构之间形成良好的竞争氛围。弊：较之其他类型医院，公立医院成本管理内容繁摘 要：近年来，我国为了顺应医疗卫生行业发展要求，财务部门颁布了一系列政策制度，在制度落地过程中对公立医院成本管理改革提出了新的要求。因公立医院具备基础设施完善、医疗水平先进等优势，成为成本管理践行者，以此减少不必要的资源消耗，提高资源利用率。全成本管理作为一种现代化管理模式，是维持公立医院低成本运营的基础条件，对推动其长久发展有助力作
5、用。鉴于此，本文以全成本管理概述为引线，引出了该管理模式的利与弊，分析了现阶段公立医院落实全成本管理过程中存在的问题，提出了改进策略。关键词：公立医院；全成本管理；问题；对策关于公立医院加强全成本管理的几点思考文/潘李弘产城产城 2023年6月(上)50杂，核算范围较广，存在难度，在落实全成本管理过程中极易因核算专业性不够、核算内容片面等因素影响，出现核算结果不准确现象。与此同时，绝大部分公立医院全成本管理内部控制力度薄弱，导致成本管理难以覆盖全业务活动中，使得成本管理功能弱化。此外，因全成本管理实施难度较大，对财务管理人员专业要求较高，因现阶段，公立医院财务管理人员综合素质不佳，导致该管理模
6、式实施存在困难。3公立医院加强全成本管理困境分析3.1全成本管理基础环境薄弱第一，全成本管理思想观念待强化。诸多管理者未能全面理解全成本管理重要性，导致全成本管理意识薄弱，未能在组织结构以及制度体系上投入相应精力，致使成本管理工作流于形式，造成了各项资源浪费2。与此同时，因管理者对全成本管理重视程度仍待提升，未能发挥引领作用，导致员工存在被动管理意识，主观能动性弱，不利于成本管理工作的开展。第二，公立医院组织结构亟待优化。目前诸多公立医院尚未对整体架构进行完善，存在岗位设置不科学现象，使得各部门之间缺乏协调性，难以落实全成本管理工作。虽然部分公立医院组建了成本核算以及财务会计两个核算机构，但二
7、者之间往往独立运作，信息传递效率与实际需求有偏差，阻碍了全成本管理工作落实。第三，医院全成本管理制度待完善。一方面，因内部控制制度不够完善，加之未能落实不相容岗位分离制度，致使全成本管理混乱，存在岗位职能交叉现象，未能形成协调以及监督机制，影响了落实效率。另一方面，因相关考评评价机制不够完善，奖惩制度缺乏，致使各员工缺乏责任意识，工作积极性低，降低了全成本管理工作效率，不利于问题的针对性改进。3.2全成本管理体系亟待完善部分公立医院缺乏完善的全成本管理体系，导致各项工作开展缺乏明确方向，流于形式。与此同时，虽然有的公立医院已完善了相关管理制度，但因受传统管理模式影响，管理制度仍存在不全面情况，
8、导致各项工作的落实缺乏制度引导以及规范。3.3医院内部信息化建设滞后现阶段，部分数据收集以及处理工作仍停留在人工阶段，现有的系统仅能用来存储数据，缺乏数据整合以及处理能力，极易造成数据不准确，影响相关决策3。与此同时，因各个部门信息化建设水平较低，加之部门间独立运行的弊端，导致信息收集以及传递受阻，成本信息交流缺乏时效性，影响核算效率。3.4全成本管理人才极为匮乏现阶段，诸多公立医院职工技能水平未能满足岗位需求，导致各项工作无法深入开展，全成本管理漏洞频出。一方面，因对在职员工缺乏专业化、系统化培训，导致员工未能学习新理论知识以及技能，专业程度不够；另一方面，因人才引进渠道较窄，选择标准较低，
9、导致新进人员缺乏相应的技能水平；因未能完善员工技能考核机制，导致员工缺乏自主学习意识，加之后续培训缺乏目的性规划，影响培训效果。4公立医院加强全成本管理的策略4.1优化全成本管理基础环境第一，强化思想建设。为了将全成本管理顺利推进，公立医院管理者应当摒弃传统思想观念，深入贯彻全成本管理理念。与此同时，也要秉持创新意识，积极到同行先进单位进行学习，引进新管理理念与手段，优化全成本管理方式。此外，加大全成本管理宣传力度，以专题讲座的形式，向医院员工普及全成本管理重要性，形成自上而下的管理氛围，为各项工作的有序推进奠定基础。第二，优化组织结构。成立专门的全成本管理机构，由财务部门以及成本核算部门辅助
10、该部门落实全成本管理工作。这一过程中需严格遵循不相容岗位分离制度，实现专人专岗，避免岗位职能交叉，影响工作效率。例如，成本核算岗位以及财务会计部门，两者之间存在密切联系，但具体工作内容不同，对此，需合理划分，以免在日常工作中出现相互推诿现象。第三，完善制度体系。一方面，落实授权审批控制。公立医院对任何重大医疗业务以及事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何一个管理者不能私自决策或改变集体意见，资金支付审批也要设定上限，超过设定审批权限务必要集体决策或进行“特殊授权”。另一方面，优化全成本管理考核制度。管理者需全面了解各个部门实际工作特点，制定相应的成本考核标准，对达到标准或超额完成相关标准
11、的部门进行奖励；反之，进行惩罚，以奖惩结合的手段调动员工全成本管理工作积极性，实现全员、全程成本管理。4.2不断完善全成本管理体系第一，公立医院管理者应积极响应国家政策，结合医院实际情况，对现有的成本核算体系进行完善，明确医院物资采购标准，将成本管理责任压实到医院各部门以及工作人员，保障资金合理运用，提高利用效率。与此同时，公立医院管理人员也要关注医疗政策变动情况，对制度进行完善，确保其可操作性高。June 2023 Industry City51企业管理第二，全成本预测分析体系。成本预测是落实全成本管理的核心内容，对此，公立医院相关工作人员应当进一步做好成本预测工作，及时了解成本变化情况，明
12、确各种影响因素，规避盲目决策或投资现象发生。也要明确成本核算对象，确定核算单元。对公立医院而言，可从门诊次数、医疗服务项目等方面进行成本预测。首先，公立医院管理者需创新管理措施，对医院各部门成本支出情况进行分析。其次，医院在购进大型设备或引进医疗项目时，需要以相关数据分析成本结构，明确使用效益。最后，管理者需重视预算编制，强化医疗服务项目成本管理力度。首先，需依据各项医疗活动开展需求，合理设定预算编制目标，依据预算执行情况，对超预算项目进行根因分析，提出针对性对策。医院也要通过季度以及年度预算实际执行情况，分析预算偏差，明确薄弱环节，采取相应措施进行改进。其次，可采用作业成本法，核算成本项目，
13、实现资源合理配置，计算出作业成本，依据作业动因合理分配作业成本。对无法单独计费的成本内容，例如卫生材料费用、人员经费等，管理者需采用合理方法，将成本合理分配至医疗服务项目中，实现成本合理管控。最后，相关人员需要对成本信息进行收集以及整理，编制成本分配以及归集表，实现信息纵向以及横向对比，为成本管理相关决策以及病种核算提供信息支撑。第三，全成本效益评价体系。完善成本效益评价体系，衡量投入与产出的对比关系，为相应决策提供依据。这一过程中需遵循科学性、实用性、配比性以及层次性原则，合理设定成本效益指标4。从衡量效益指标来看，总效益值、设备产值、利润等均可从不同角度分析利润。为了确保成本效益评价合理，
14、也要拓展出一系列辅助指标进行利润评价，例如材料成本利润率、人工费用利润率等。根据适宜情况选择成本效益评价方法，例如比较分析法、综合指标法等。通过成本预测、控制以及评价，将全成本管理优势完全发挥出来，助力医院实现精细化管理。4.3重视信息化管理系统完善第一，信息化时代的到来，医院需加大信息技术应用力度，在明确成本管理部门工作内容以及信息技术需求的前提下，从市场中引进先进管理系统，构建全成本管理平台。工作人员可通过该管理平台查询所有成本信息，实现资金统一管理，避免账实不符、资源配置不当现象发生。第二，需重视系统间集合度，将全成本管理系统与 HIS 系统、病案管理系统以及物资领用系统等有机结合，消除
15、业务以及财务部门之间的信息壁垒，实现资金统一管理。与此同时，通过系统集合实现业务信息、财务信息、资产信息共享流通，打造全方位、全过程以及全覆盖的全成本管理模式，以云计算、大数据等先进信息化技术实现智能化、数据化、共享化成本管理。第三，需搭建构建交流平台，密切各部门以及员工的联系，消除空间交流局限性弊端，实现业务与财务间的协调配合，全面提高工作效率，提升成本信息收集准确性，以此降低财务风险，提高经济效益。4.4大力引进高素质专业人才一方面，管理者需重视人才培育工作落实，加大投入力度，通过线上以及线下结合的方式，拓宽培育渠道，让员工获取新知识以及技术。与此同时，工作人员也要重视自身专业水平的提升，
16、秉持创新意识，借助专题讲座、名师经验分享以及外出学习等途径，不断丰富全成本管理理论知识，提高实践技能水平。另一方面，秉持公开、公正以及透明的原则，引进经济管理、社会学以及工商管理等方面的人才，使其能够在医院全成本管理过程中发挥决策以及执行作用，实现预期效果。此外，以定期或不定期考核的方式，明确现有工作人员专业技能水平，对考核优异者给予奖励，激发其他员工学习自主性；反之，给予惩处，并针对考核结果对该员工进行再教育，提高其综合能力，全面提高团队素养，为全成本管理工作的开展保驾护航。结束语对公立医院而言，实施全成本管理符合我国新医改方向，能够一定程度上提高财务管理水平。但现阶段，部分公立医院在落实全成本管理过程中存在诸多漏洞或不足，影响了管理实际效益。建议管理者秉持“以问题为导向”原则，明确现阶段存在问题，从思想建设、组织结构、制度体系、信息化建设以及人才培育等诸多方面入手，推进全成本管理落实，实现低成本运营，长久发展的战略目标。参考文献：1潘云龙.以全成本为重点的医院精细化管理分析J.财会学习,2022(24):89-91.2陈菁.医院全成本管理实施与有效控制对策探究J.纳税,2021,1
