1、ACCOUNTING OBSERVATION 财会观察57202301 总第234期在智慧医院建设不断发展的大背景下,医院财务信息化建设在经历了手工记账、单机电算化、信息化三个阶段后,向智慧化迈进成为大势所趋,这就要求医院财务必须通过高度信息化的方式实现财务功能的转型,并不断提升财务价值,即全面掌握内外环境变化,统筹分析业务数据和财务数据,从战略发展层面积极参与到医院的顶层设计和经营决策中。因此,智慧财务在推进医院数字化转型、智慧化运营管理中发挥的支撑作用值得期待。一、存在的问题（一）业财系统中预算模块与其他模块相互独立，存在孤岛现象一是预算所涵盖的内容不完整,预算指标分解体系构建不完善,预算
2、目标不明确,无法结合各部门特色设计相应预算指标体系,导致部门、科室的预算编制不全面；二是科室预算还停留在手工记账阶段,信息共享尚未实现,各个临床科室、职能科室之间的信息系统相互独立,存在“信息孤岛”现象；三是预算考核制度不完善,无法将预算执行结果细分,使得预算后续管理成效不高。（二）成本核算数据标准不完善、数据覆盖不全面成本核算只停留在报告阶段,止步于完成基本的成本核算。由于员工欠缺科室成本管理意识,加上人力、物力、财力尚未跟进财务管理信息化发展等原因,未能在各业务科室中配备专（兼）职成本核算员,成本核算基础较薄弱,不利于医院进行全成本核算管理,阻碍了医院进一步开展项目成本、病种成本核算。（三
3、）业务系统众多，缺乏统一规划，资产系统欠规范一是固定资产未由统一的部门进行管理,权责关系不明晰；二是药品、设备的核对盘点周期单一化,无法及时跟进资产最新状态；三是未将资产管理纳入考核评价体系,不利于成本效益分析。二、优化策略（一）实现信息系统联通，严格执行全面预算管理利用科学技术手段,实现互联互通,包含预算与报销一体化系统连通、预算与全流程物资管理系统连通、预算与政府会计核算系统连通。(1)搭建综合财务处理平台,实现财务预算与报销互联。以经费报销系统为例,跨业务系统预算管控的主控节点设为预算号,以消除预算系统与经费报销系统间存在的壁垒情况,并以电子单据为依据,关联经费报销管理系统,实时反馈资金
4、来源的使用额度,监控实际费用流动情况。(2)实时跟进业务数据,实现全流程物资管理控制。通过与预算系统的联动管控,强化预算事中控制和执行控制；提供多方式的智能预警机制,对各类审批、预算超支等多业务管理进行工作智能提醒,包含支持首页提醒、系统对话窗口、短信、邮箱等多方面内容,以确保物流管理工作正常、有序、合理地开展。(3)联通业务、财务数据,实现政府会计核算风险管控。将报销一体化、固定资产管理系统、物资管理系统的数据信息共享,通过预算号,形成政府会计核算要求的债权人、债务人、项目支出明细等报表,加强多维度辅助管理,以满足政府会计信息披露所带来的挑战。(4)严格执行预算编制,实现预算一体化。预算编制
5、以“统筹兼顾、量入为出、收支平衡”为原则,认真贯彻执行单位财务预算,并切实做好当年度收智慧医院背景下的财务管理信息化体系建设 吴思量 黄晓霞 吴波摘要：在政策的推进、信息化建设的完善、创新技术的赋能下，我国医疗已经步入智慧化阶段，智慧医疗市场需求不断增长，市场规模不断扩大。健全公立医院运营管理体系，提高运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平成为医院管理者特别是财务管理者重点关注的内容。本文通过研究公立医院财务管理信息化体系建设现状及实施效果，探讨实施过程中存在的问题，提出优化对策，以期为推动财务管理信息化体系完善提供借鉴。关键词：智慧医院 财务管理 信息化财会观察ACCOUNTING OB
6、SERVATION 中国总会计师月刊58支预算审查工作。根据各科室的性质、承担的职能、人员的构成情况、以前年度的经营状况、床位数等指标来分解落实收入目标；再根据各科室的收入占比来配比药品、器械、材料消耗支出；根据以前年度的实际情况核定各项公用经费支出。各行政职能部门因工作性质所限难以量化,则主要根据部门所承担的各项职能结合定额、定项管理的办法来核定各项费用的合理开支。（二）提高成本管理意识，合理编制全成本核算重视成本核算,加强成本控制,才能提高医院经济效益,合理增收节支,做好预算编制,提高医院的运营管理水平和市场竞争力。(1)预算编制要以“统筹兼顾、量入为出、收支平衡”为原则,认真贯彻执行单位
7、财务预算,并切实做好当年度收支预算审查工作。合理编制预算主要根据部门所承担的各项职能结合定额、定项管理的办法来核定各项费用的合理开支。具体要求为：一要根据各科室的性质、承担的职能、人员的构成情况、以前年度的经营状况、床位数等指标来分解落实收入目标；二要根据各科室的收入占比来配比药品、器械、材料消耗支出；三要根据以前年度的实际情况核定各项公用经费支出。(2)提升员工成本管理意识,要经常性开展成本管理专题培训,形成常态化学习,提高医院各科室成本管理意识,使成本管理对业务发展的重要意义深入人心。（三）建立电子信息台账，科学规范资产管理以预算号为联控主要节点,以固定资产卡片为核心,编制专项设备和通用设
8、备等项目预算,连通已定义好资金来源和功能分类的固定资产系统,以电子账单凭证为依据,及时准确地记录固定资产的购进、使用、变化和处置,借助数据集成平台与预算管理系统共联,从而实现资产异动申请、审批、财务入账的全流程一体化管理方式。三、实施效果（一）全面预算管理实现创新发展2020年1月S医院智慧医院信息系统成功上线,一体化平台打通数据“壁垒”,以预算号为主控点细化了预算项目,预算项目从60多个增加到200多个。(1)建立预算管理系统,资源整合,统一管理。预算指标的设定、预算层级上报、预算编制下达、预算过程控制、预算调整、预算执行分析等流程纳入预算管理系统,并结合资金使用审批系统、物资采购管理系统数
9、据进行实时预算指标执行情况查询与反馈。预算管理系统、物资采购管理系统（含固定资产管理、耗材管理）、报销一体化系统审批系统以及相关政府会计核算系统关联,其与预算控制的关系见图1、图2。(2)绩效管理与预算管理紧密结合,落实“花钱必问效、无效必问责”的绩效理念。将绩效和预算、财务、采购、资产、内控等管理有机融合,促进财务和业务工作提质增效。形成预算编制有目标、目标执行有跟踪、执行结束有评价、评价结果有应用的全过程预算绩效管理体制。因为有了明确的目标、可行的计划、严密的监控、严格的考核,使S医院多项指标保持增长,医疗收入在2020年因为新冠疫情影响全省平均下降20%的情况下,S医院仅下降5.51%。
10、给行政职能科室制定了预算绩效指标后,各项预算指标较好完成（如表所示）。（二）实现精细化的全成本核算细化成本核算的颗粒度,以成本绩效为中心,深入日常控制,强化现场控制。医院全成本核算按照医护分开、医生单元细化至医疗组,共设置四类五级约323个核算单元,提高了成本核算的精确性。公立医院成本控制的主力军不是财务人员,而是医疗业务中的医生、护士、药剂师和其他业务人员等,通过有效的经济杠杆引导,专业的、有针对性的辅导活动提升科主任、护士长的成本效益意识,实现科室的专科发展及日常精细化管控。提高全院经济管理水平,促进经济型医院建设。（三）实现全生命周期的资产管理，全程追溯1物流信息同步,准确追踪耗材图1图
11、2预算指标完成情况表ACCOUNTING OBSERVATION 财会观察59202301 总第234期情况医院和供应商之间实现物流信息协同,实现供采全过程的管理信息化和商务电子化,业财互联互通,加强岗位制约和监督,确保消耗信息准确性。2建立“二级库房”,切实加强耗材管控一是建立卫生材料“二级库房”制度。科室领用卫生材料的具体流程为：相关职能科室从仓库领取可收费的卫生材料,形成“二级库房”,向病人计算用费时,收费数据只能从“二级库房”提取。二是确定耗材使用标准,临床科室出库领用数量由患者消费量确定,科室医嘱和护士站收费,只能从“二级库房”中的品种选择；随着计费增加,科室“二级库房”里材料的数量
12、不断减少,直到变成零为止。如果数量超过材料总量,则自动停止记账。实施“二级库房”的信息化管理后,科室未通过收费系统就领取材料的现象改善,材料的领取和收费达成一致,主要体现在：一是卫生材料使用明细单可以查询到领用患者的住院号（门诊号）、姓名等；二是所领用材料使用时间及材料名称、数量、规格等均可查询；三是根据医疗收费文件规定审核材料的收费许可,严格控制一次性卫生材料的可收费范围；四是严格把控不在收费许可范围之内一次性卫生材料的乱收费行为,有效控制卫生材料用于病人治疗,减轻病人负担,完善医院对卫生材料的管理。通 过 合 理控制卫生材料库存量,加强对卫生材料领用消耗的管控、深入挖潜,加速卫生材料的周转
13、、杜绝因领用过多而导致过期形成的各种浪费和损失,防止了积压资金,有效地促进医院提高存货收益质量和会计信息质量。S医院卫生材料消耗占医疗收入比从2020年到2021年从14.92%降至10.58%。3加强技术手段,提高运营管理水平以物联手段和计算机技术建立智能化的辅助管理系统,采用二维码、扫描PDA、IPAD、手机App等物联技术,实现资产盘点、汇总、图片上传等资产管理功能。通过充分的资产效益分析,更加科学、合理地管理医院资产,全程追溯,同时能够更准确地对医院运营成本进行核算,近年来全院的固定资产使用效率得到质的飞跃。综上,通过创新全面预算管理、实现精细化的全成本核算及全生命周期的资产管理,梳理
14、了原财务管理中薄弱环节,强化了内部管理,激发了财务管理潜能,促进了临床科室工作量增长,有效地增收节支。2021年手术2.38万例,同比增长5.54%,其中,三、四级手术增长15.4%,出院者平均住院5.25天,较2020年减少0.12天,超过六成科室2021年度入院人次指标完成率同比上涨（见图3）,满足了广大患者的就医需求,取得了较好的经济和社会效益。进一步提高医院运营管理精细化、信息化水平,推动医院高质量发展。四、案例分析通过以全面预算管理和业务流程优化为核心,以全成本管理和绩效管理为工具,加强信息化支撑,围绕医院内部经济运行各环节,整合医院物流、资金流和资源流,建立了一体化的公立医院智慧财
15、务管理系统,进一步推进了医院管理的科学化、规范化、精细化、信息化,不断提升医院内部资源配置效率和运营管理效益。（一）信息化推进了全面预算管理的创新S医院利用新增的预算管理系统,进行科室预算申报、审批、汇总等工作,财务部门运用报销系统核减各科室的预算支出,并监督和控制各职能部门预算执行情况,定期分析预算执行成果,实时把控成果的影响,对于在预算执行期间产生的问题及造成的偏差,应当及时查找导致问题和偏差的主要原因,针对主要原因的关键因素提出相应的对策和建议。（二）信息化有助于成本控制的精细化通过建立规范的成本归集和分摊体系,真实反映医院的经济运行状况。实现数据采集的自动化处理,每日定时从HIS系统直
16、接采集数据,确保数据的一致性、准确性、及时性,然后系统通过内置成本核算的标准方法与分摊规则去进行各类成本核算。(1)科室成本在完成直接成本归集的基础上,通过五次成本分摊步骤,依次将公摊成本,以及行政后勤科室、辅助科室、医技科室成本按照科学的分摊规则分摊到临床科室的门诊与住院部,形成临床科室全成本,并计算诊次成本与床日成本。(2)项目成本在科室成本核算的基础上,根据科学的权重法,将科室成本分摊到相应的医院服务项目上,计算出医疗服务项目成本,以正确反映每个医疗图3财会观察ACCOUNTING OBSERVATION 中国总会计师月刊60项目的成本效益情况,为合理制定和调整医疗服务收费项目标准提供依据。(3)病种成本在项目成本核算的基础上,根据临床路径与历史出院病例两种方法,叠加项目成本,加药品销售金额,加收费卫生材料金额,计算出病种成本。有助于确定病种收费标准和偿付水平,从而规范医疗行为,降低医疗成本费用。为医院的绩效考核、投资决策、预算控制等工作提供数据支持。（三）信息化提高了资产使用效率健全资产管理各项制度,利用信息化手段,实现资产从采购到处置的闭环管理,以分类为核心的规范性流程管理,
