1、84Operation运营中高管培养“三步曲”姜志敏中高层管理者是企业管理的核心力量，近些年，连锁药店对中高层的能力提升及稳定性尤为重视，如何培养“中高管”？各企业已经在探索中总结出了一些成功经验以及常见误区。“中高管”在不同的连锁药店有不同的定义，一些企业认为应包括店长，一些企业则认为只包括区域经理及以上层级的管理者。中高管是企业管理的核心力量，随着企业的发展壮大，对管理人才的需求越来越多，对中高管的能力要求也越来越高。近些年，连锁药店对中高层管理者的培养尤为重视，尤其是大型企业，对中高管的学习投入不断增加，老百姓大药房、益丰大药房等都曾邀请中欧商学院的老师对中高管进行过培训，清华、北大、人
2、大、复旦、长江等院校商学院推出的各种学习培训班上，亦不乏业内各企业高管的身影。据了解，大中型连锁药店对于培训的预算多达每年几百、上千万元。如何培养“中高管”？各企业已经在探索中总结出了一些成功经验以及常见误区。第一步：战略为先IBM 全球咨询服务部高级咨询总监李备表示，在谈企业组织的时候一定要先讲战略，因为战略是顶级层面的，企业没有战略则一切无从谈起。战略包括战略规划、战略管理和战略执行，执行层面的战略包含很多种，比如组织战略、营销战略、供应链战略、商品战略、渠道战略、区域战略等，因此战略决定组织战略、组织转型，进而职能、岗位、组织、绩效、激励等也必须体现在战略设计中。所以，要想做好连锁药店中
3、高管的培养，首先就要做好战略规划，设立战略目标，清晰的战略能够为企业的长期可持续健康发展提供明确方向，也能够让团队明确努力的方向，从而鼓舞团队士气。同时，完成战略的执行，需要企业的中高管人才具有相应的技能，以及企业采取获得、培养、激励和保留人才的措施。战略的顶层设计，还包括企业的目标、使命、愿景、文化、核心价值观，能够让中高层团队意识到目标对企业的重大意义，并且能够和团队一起建立实现目的的共识，从而实现战略统一、目标统一、意识统一。因此，中高管的培养，首先需要培养他们在价值观、个人战略等方面与企业统一，如此，才能保持团队的稳定性和可持续性。要想做好连锁药店中高管的培养，首先就要做好战略规划，设
4、立战略目标85对此，北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问罗朝松的观点是：我们常说的思想通常包括对事实的认知及判断，前者回答事物“是什么”的问题，比如，企业现状是什么，未来的方向是什么；后者回答事物“应该是什么”的问题，这不仅受认知的影响，还受个人价值观念的影响。想要让大家对于“是什么”达成一致相对比较容易，比如通过开展战略解码会，能够帮助大家对使命、愿景、战略目标、举措等达成共识，但想要统一大家的价值观念，则难度相当大，需要经过长时间的磨合。“至于个人职业规划与企业发展战略的协同发展，这不是思想统一就能解决的，而需要企业建立完善、系统、科学的职业发展体系，让员工清晰了解自己在组织中的发展路径及发展
5、要求，并且匹配必要的人才培养资源，才能让员工感受到自己可以在企业内获得持续发展。需要注意的是，当企业在招聘高端人才时，企业的战略、文化会对候选人的决定产生重大影响。因为战略决定了候选人在组织中的发展空间及自我价值实现，而文化则决定了双方理念是否一致。”罗朝松说。因此，我们不难发现，虽然业内企业战略的制定是“一把手工程”，由企业的董事长、创始人积极参与和主导，但决策层、高层甚至一些主管干部，也都会被要求参与其中，通过中高管的一致认可和拥护，让大家达成共识。第二步：内容为王中高层管理团队，是推动医药零售企业发展的重要动力之一。战略的执行，需要中高管人才具有任职相应岗位的技能和能力，因此不断学习是中
6、高管不可或缺的必修课。实际上，当前的学习资源供给极为丰富，网上有大量的书籍、文章、视频，行业内也有不少人才培养资源，部分有实力的连锁药店还组建了自己的企业大学。业内大多数中高管多少都学习过提升专业能力和综合素质水平的课程内容，如管理能力、管理思维、数字技能、战略创新、战略领导力、商品管理、绩效考核、企业文化建设和管理等。找差距补短板 那么，药品零售企业应主要着力培养中高层团队哪些方面的能力？罗朝松指出，这需要根据企业的培养目的确定，如果是为了给中高层“开天眼”，可以安排诸如前沿管理思想、管理实践、行业先进做法方面的培训。而如果希望通过培养解决组织能力的问题，那就需要根据具体能力差距来确定具体培
7、养内容及方式。所谓差距，指的是中高层管理者的实际能力水平与企业期望的能力水平之间的差距，可通过人才培养解决。在企业实际操作时，企业未必能够做到那么细致，罗朝松建议可以从两个方面来分析当前需要弥补的 差距：从目前存在的问题来分析。分析企业当前的经营管理现状，明确在战略管理、业务管理、组织管理、人员管理等方面存在哪些影响企业目标达成的短板，这些短板便是需要尽快补齐的部分。比如，通过分析发现当前门店精细化运营能力比较差，这就是要补齐的能力。从未来发展目标来分析。企业在进行组织能力建设时，除了需要考虑满足当前业务发展需要，还要为未来发展做准备，因此，可以根据企业未来 35 年的发展目标，分析组织应该具
8、备什么能力，比如，如果企业未来要发展电商，那电商运营就是组织要具备的能力。除此之外，如果企业已经建立了领导力模型，可以根据领导力要求开展人才培养。“当然，如果企业不想做得这么复杂，或者管理基础相对薄弱，可以根据企业对中高层的角色定位来确定主要的培养方向。比如，对于中小规模或者处于发展期的企业而言，中高层的主要作用还是将业务做好，其工作职责当中，业务占了大头，针对中高层的培养应当注重专业能力，同时，适当增加管理、领导能力培养。”如果企业规模比较大或者相对比较成熟，各职能专业人员配备比较齐全，中高层管理主要起组织、协调的作用，对其管理能力、领导力则相对要求较高，培养重点应集中在管理、领导能力方面。
9、“同时，这类型企业可能需要开始探索未来发展方向，并进行组织变革，可增加战略、创新、组织变革方面的培养。当然，实操方面可能仍然需要借助外部机构，但如果中高层管理人员不具备基本的概念、意识，后续推进也比较困难。”罗朝松说。管理能力培养 技能和文化对于组织的竞争力至关重要，而且必须成为组织的优先任务。在中高管必须掌握的技能中，管理能力是大小连锁中高管都需要学习的一环，领导力建设86Operation运营必不可少。从事企业中高管培训 22 年的北京枫华世创企业管理顾问公司总经理高庆枫指出，若企业通过专业机构培养中高层管理者，为其补齐适应企业发展所需要的诸多基础能力，学员学得快的需要两三年，慢的需要三四
10、年，这取决于中高管投入的时间和金钱。除了沟通课和情商课，管理者也要学习一些管理基本功，比如如何管理下属、培养下属、激励下属，“这是管理者一上岗就需要学习的，否则就无法制定目标、分配任务、执行监管、激励反馈。当遇到问题时不可盲目批评，而是找到适合与员工沟通的模式，通过激励、表扬等激发员工努力向上，这才是有效的管理。”企业文化学习 一项对各企业高管的研究调查显示，94%的高管表示，文化是领先组织的主要差异化优势，可见文化对于企业的重要性。企业战略对人才培养很重要，是整个企业员工的魂，而企业文化对于中高层的稳定、企业上下思想同频，也起到了重要的导向作用。很多连锁药店因此特别注重企业文化建设，日常培训
11、中会强化中高管的企业文化学习，这其中比较有特色的是对中国传统文化内容的学习。广西康全药业连锁有限公司无疑是将中华文化贯穿企业文化的典型代表。康全连续开展中国传统文化学习已有十余年，经过多年的实践、总结，逐渐形成了“用心、行善、利人”的经营宗旨，“卖良心药、做爱心事”的员工准则，以德为本、向上向善等诸多企业文化。康全特别重视中高层管理者的学习与提升，不断加大对中高管的培训投入，尤其是对传统文化的学习投入。董事长庞云曾带领公司中高层学习三期共 300 天的阳明心学课程，2021年分别学习了中庸 大学 易经道德经与战略创新，以及“中小微创企业战略创新、战略领导力”等诸多课程，希望运用中国传统文化的道
12、德力量帮助员工认识和树立正确的人生观、价值观、财富观，最终实现了中高管个人战略与企业战略的同频 共振。庞云指出，传承和践行中华文化是康全持续发展的驱动力，在众多培训课程中，员工受益最大的是对中华文化的学习，“我很幸运通过学习传统文化找到了人生和企业经营的方向，很多员工也通过学习提高了格局和境界，中高管对企业更有归属感，中高层管理团队更稳定，几乎较少有人才流失。”对于业内部分企业重视传统文化学习的现象，各方持不同的观点。某连锁药店商品总监表示，公司邀请专家讲过阳明心学以及减压的心理课程，在行业竞争压力较大的情况下，这对中层管理者的心理建设、心态调整、人际沟通和各部门协作、团队管理等方面的作用更大
13、；而两位来自专业咨询机构的老师则持相反的观点，或认为没意义、无价值，或认为这种想用儒家文化更好地管理员工的做法，并没有考虑到不同层面人的境界不同，若员工没到一定阶段可能学不进去，且企业是商业组织，其最高的目标是看结果商业利益和给顾客创造多少价值。某连锁药店董事长则认为让中高管学习传统文化，太耗 时间。对此，罗朝松给出的建议是：从职业教育的角度看，在培训中适当加入传统文化中的精华部分，确实有助于改变人们的观念，进而影响他们的行为，但这对讲师要求比较高，他们康全连续开展中国传统文化学习已有十余年87既要深刻理解传统文化的精髓，能够深入浅出地讲解，还要懂一定的企业管理，能够结合当前的社会现实、商业场
14、景、管理需要进行讲解。如果仅仅是就文化谈文化，并无多大益处，最怕的是大谈帝王驭人之术、厚黑理论，将学员引入歧途。当然，如果仅仅是为了帮助员工修身养性、提升文化休养则另当别论。相对而言，更实际、更有效的方法，还是应当结合业务传授相应的理论、方法。“从管理实践角度看，通过改变观念而改变行为，难度相当大，在实践中，更为有效的做法是先改变行为，比如明确管理规范并要求各级管理者执行，进而逐步改变观念。”第三步：机制为要当企业的组织架构形成以后，就需要设计配套的绩效考核，制定相应的人才管理机制，涵盖人才的规划、识别、吸引、雇用、融入、培育、激励、留存等全生命周期。据悉，在知识密集型经济时代，大多数成功转型
15、的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。中高层管理者只有在这样的企业环境中，才能被培养得更好，价值才能得以最大发挥。药品零售企业不妨学学 IBM 的成功经验。在培养领导梯队方面，为全方位打造企业领导力后备军，培养更多的“将军”和“元帅”，IBM 推出了“人才新干线”计划，即从业务需求出发制订培养计划，通过人才需求调查，访问各业务部门总经理，了解其未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。之后采取三种方法培养：“向人学习”导师制或担任总经理的特别助理；“从做事中学习”“岗位轮换”或作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划；“从课堂上学习”参加为各种专业职位而量身定制
16、的技能培训。为保证每个重要的管理岗位都有 2 个以上的替补人员，IBM 还推出了“长板凳计划”，即现任管理者必须确定自己任职的岗位在未来 12 年和 35 年的接任人，并有相关的机制和文化保证。机制上，培养接班人被写进 IBM 主管以上员工的绩效考核中；文化上，给管理者角色定位，他既是接班人的发现者和培养者，又是被发现和培养的对象。这相当于让具有丰富经验的顶级人才带学徒，并辅以整套的激励机制，成功的可能性很大，如若连锁药店能够复制，管理人才缺乏的这一瓶颈问题便会迎刃 而解。在留住中高层管理团队方面，李备提出了“用户体验”的概念，即像对待客户一样对待员工，配以绩效考核制度，执行薪酬合理透明化，打造一个能留住人的环境,传播利他的企业文化，助力员工自我价值实现。比如，IBM 不但为中高层提供有竞争力的薪酬，还会明确从战略层面需要什么样的员工，需要具备哪些技能，达到标准提供怎样的薪酬，让中高层知道所获薪酬是公平合理的，如此，保障了优秀人才的稳定性，不会被其他企业轻易挖走。在药品零售行业内，也有实行股权激励、福利分享制度的企业，如老百姓大药房、康全药业。2021年，老百姓大药房推出业内历史上覆盖
