1、2023年3月（下）/总第329期 43企业运营1引 言伴随大数据、云计算等智能化技术的出现和成熟，财务共享服务作为一种新的会计管理模式逐步取代传统的财务核算方式，充分利用成熟的智能化工具，推进财务从业财一体向业财融合转型，实现基于共享模式的财务流程再造，实现人人财务的管理变革和智能财务的数字化创新。十四五期间，政府为企业数字化经济的规划提供了非常有利的政策和资金支持，一些突发事件的发生进一步彰显了数字化的价值。通过财务共享中心的建设，相关数据将得到有效的优化与整合，通过专业化分工驱动业财融合，打通业务价值链端到端的衔接，能够使内部流程得到统一处理，使企业在管理制度上、业务流程上能够统一实现标
2、准化，从而大大缩减企业的运营成本。2财务共享中心概述2.1 财务共享中心的内涵财务共享中心是随着社会经济的不断变化，企业为了长远发展，自然而然形成的一种科学、与时俱进的会计管理模式，其目的在于通过把不同地理位置的实体会计业务中共性的、重复性的、标准化的管理控制活动，集中到企业内部专门的机构进行统一的、标准的、专业化的分工处理和营运，实现企业业务与业务、业务与财务端到端打通，将企业分散、简单、重复性的财务核算工作集中化处理。财务共享中心把企业战略、业务与财务三者相融合，为企业集团提供了更为科学的、准确的、有效的精细化信息，统一实施共享；为集团企业战略发展和应对激烈的市场竞争提供了有利条件，并且有
3、效规避了集团企业中重复的财务职能，提高了集团企业在财务管理方面的效率，降低了财务部门的人员成本和运营成本。2.2 财务共享中心的主要特点2.2.1 会计核算管理的集中化集团作为现代企业的主体，由于其下属分支机构众多，且位置分散，无法形成统一管理。企业基础数据处理不及时、不同步，未能按照统一口径、统一制度规定财务核算，造成基础数据质量不高，等到分、子公司的财务数据统一到集团层面后，会发现其财务数据不能够真实、完整、准确的反映集团的整体经营情况，增加了企业集团对分、子公司的管控难度。通过财务共享中心的搭建，集团企业将各分、子公司的会计核算及数据处理、报表生成全部统一起来，由集团财务共享中心平台集中
4、处理，从而使日常枯燥、繁琐、复杂、重复且分散的财务工作变得井然有序，并将其融合在全新的财务组织中，实现全面应用，降低企业的运营成本，提高企业财务管理的规范化和专 业性。浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计 陈艳辉（四川蜀物蓉欧实业有限公司）摘要：随着全球信息技术的不断创新以及进步，我国经济日益蓬勃发展，呈现出业务集团化、全球化的发展趋势。财务数字化建设是十四五发展规划中的一项重大任务，企业应高度重视，抓住转型发展机遇，利用先进技术研究、重塑业务流程，建设涵盖会计核算管理、费用管理、资金管理、预算执行等核心模块的财务共享平台，打通内外，努力发挥共享平台“财务大数据”作用，提高会计信息质量，提升
5、会计管理数据分析水平，强化财务数据价值创造能力，为企业发展战略和经营决策提供强有力的保障。本文对财务共享中心进行总体概述，分析当前企业会计管理模式面临的挑战，并对搭建基于财务共享中心的会计管理模式给出几点建议。关键词：财务共享中心；会计管理模式；数字化陈艳辉：浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计44 2023年3月（下）/总第329期2.2.2 业务流程的标准化不同企业的业务流程大不相同，财务共享中心将企业会计核算模式从分散型转变为集中型。要转变为集中型的会计核算模式，企业集团需分析各分、子公司的产业格局及经营特点，深入了解各公司的业务全过程，对各公司的流程现状及业务的信息系统支撑与管控程度
6、进行统一梳理，并重点关注流程方案设计的合理性与流畅性，实现业务流程的二次再造。集团对下属分、子公司的会计核算进行科学、有效的整合，制定统一的会计制度、核算标准及业务流程，通过制定标准化来降低财务风险，依托业财融合和流程的标准化，让财务人员精力从繁重的数据加工和检验工作释放出来，转向收益分析和风险预警，支撑财务价值转型，以数据引领业务，在提高业务处理效率的同时进一步提高业务处理结果的质量。2.2.3 业务财务融合化建立财务共享中心，搭建从上到下的财务数字化与智能化的战略体系，通过对各个业务系统和财务系统的无缝衔接，形成业务、财务端到端全流程体系，实现业务数据按场景实时自动生成匹配的财务数据与信息
7、，实现“业务-财务-税务-资金”深度整合，从而构建因果关系的数据结构，对企业的生产、经营和投资活动实施实时化反映，实现企业业财一体化管控，提升了数据质量，维护了数据资产，激活了数据价值，使企业的经营决策向数据和模型驱动方式转变，能够清晰的认识企业经营现状，对企业的长期发展战略有更深入的认识，保证了企业集团稳健发展。3企业在构建财务共享中心过程中会计管理模式存在的问题3.1 企业管理层及基层员工意识和观念不清晰目前企业财务会计的主要职能是会计核算和账务处理，财务人员还是从事着简单、重复的记账工作，大部分员工的观念意识还不够清晰。财务共享中心是一个投资大、见效慢、覆盖面广的复杂系统工程，需要财务人
8、员研究公司发展战略，及时调整企业财务资源配置的方式，提高企业财务活动的执行和效果，为企业拓展新业务，提供具有前瞻性、建设性的参考建议，企业财务人员应该打开思路、转变固有的观念，否则无法适应新时代下集团化企业发展的需求，不能有效提升企业市场竞争力。企业应组织下属分、子公司财务人员对财务共享概念的宣贯，以加强其对财务共享的认识和理解。企业从来都不需要安分守己的财务，需要的是能帮助企业实现价值最大化的财务。3.2 企业会计管理制度不规范企业集团每年都会向下属企业下发与业务发展相匹配的会计管理制度，但由于各分、子公司业务范围广，生产经营地点各不相同，财务人员综合素质参差不齐等原因，导致集团下发的管理制
9、度学习效果不够理想，各子公司、分公司并没有严格按照企业集团下发的管理制度开展工作，还是以自己的管理制度来从事业务活动，从而导致各公司在账务处理上不规范、不标准，企业集团要求的数据与各企业上报的财务数据口径不一致，这导致了财务数据的失真，在集团层面无法对其进行比较分析。从目前的形势不难看出，我国很多企业会计管理方面的制度还存在不够完善的情况，会计管理制度的不规范、不完善，终会影响企业发展的步伐，进而阻碍国民经济的稳定性与持续发展。3.3 企业信息技术与财务共享模式不匹配由于集团各分、子公司财务独立运行，无法做到信息公开、透明，且集团业态多、范围广，业务流程复杂、数量繁多，在多个系统上会出现不兼容
10、现象，一些财务信息配套系统未能达到应有的水平，而财务共享中心的构建，首先，对信息技术、网络要求及硬件的配置要求较高，只有完善的信息技术才能与财务共享模式相匹配，使集团与下属分、子公司财务系统兼容连接，实现财务数据共享。比如，由于传统信息处理手段的局限性，无法有效联通企业供应商、客户、银行、税务等机构，造成企业集团对外部的信息孤岛现象，不利于企业管控，增加沟通成本。其次，财务共享中心对网络安全风险压力更大，因集团内部分职工缺乏网络安全意识、电子设备隐私管理意识，导致存在财务信息、账号泄漏风险。若接入资金管理、网银等业务，则还可能存在资金盗窃风险。总之，集团与各分子公司在业务信息和财务数据上存在信
11、息不对称、传递不及时等情况，容易导致领导层对未来集团制定整体发展战略决策时出现偏差。3.4 绩效考核制度落后目前我国大多数企业还在实行传统的绩效考核制度，绩效指标设定不够准确，绩效管理信息化基础薄弱，难以保证公平公正，且主要还是以企业经营利润目标为主，往往忽略了企业员工在工作过程中的考核，未充分考虑企业员工的职业发展及业务能力的提升。财务共享中心建立后，企业的会计管理模式与以前大相径庭，要充分考虑财务共享模式的特殊性，制订与企业财务共享模式相匹配的绩效管理制度，从而激发员工的工作积极性。3.5 财务人员综合素质偏低企业实施财务共享中心管理模式后，对财务人员综合素质的要求亟需提升。在重复式的工作
12、现状下，财务人员的工作呈现机械化、重复化的特点，一是容易让财务工作人员产生工作的疲惫感、厌倦感，工作热情也越来越淡，提高了企业离职率。二是由于大量的财务人员离职，会造成财务岗位频繁变化，从而加大了财务共享中心人员队伍的建设难度，久而久之造成企业集团财务人员整体综合素质偏低的现状。目前，大部分企业专门为财务人员提供专业化的培训机会少之又少，财务人员整体业务素质难以提升，且长期处于停滞的状态，业务和财务能力有待提陈艳辉：浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计2023年3月（下）/总第329期 45升，目前业财能力无法对集团战略决策形成强有力的支持，随着我国现代化市场的不断变化，这部分人员也将逐渐被
13、市场淘汰。4搭建基于财务共享中心的会计管理模式的建议4.1 制度未动，观念先行企业的会计管理模式对于财务人员观念和理念的转变有着极为重要的作用，财务共享平台将企业日常性、事务性的工作统一转交给财务共享中心，借助财务平台的智慧化与信息化，全财务视角，将战略财务、共享财务、业务财务三位一体，以财务为抓手对各分、子公司进行监督、管理及决策，精简后的分、子公司财务人员可以从会计核算、审核、上报等基础性工作中解放出来，有更多精力去研究战略规划、财务决策分析，推进经营分析型财务职能的转型，为企业发展提供更多、更准确有效的决策参考信息。4.2 明确制度，优化流程一方面，为明确和规范财务共享中心各业务领域和管
14、理职能，确保财务共享中心管理的有效运行，各类业务的开展有章可循，企业需考虑共享中心运营管理的特殊性，并结合企业集团目前经营现状及发展战略，重新制定与其相适应的财务管理规章制度，并下发到集团各公司，组织全员参与学习。另一方面，应重新梳理企业集团相关业务流程及风险点，主动融入事前、事中、事后业务全流程，合理规划路径、打通业财信息“孤岛”，进而修订或增加企业集团相关管理制度及规定。实施共享后，对原分散在各个单位的业务流程进行规范化和标准化，做到了时时管控与监控，从而提升了数据的可靠性，降低基础核算工作的工作量，有利于财务人员参与财务分析与决策工作，提高经营决策水平，支持业务一线的需求。4.3 引进技
15、术，优化系统信息技术在企业的广泛应用，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式的变革，建立财务共享平台，就需要先进的信息技术作支持，企业可以引入更多先进技术提升自动化水平，如 RPA、人工智能等技术。企业通过使财务系统与业务系统有效结合，推动二者的高度集成，掌握业务链条工作动态，实现业财深度融合，带动业务全域数字化水平提升，达成数字化闭环管理。在财务数字化、业务管理数字化的基础上，结合大数据和人工智能应用等技术手段，实现各产业板块、全管理链条信息实时共享、数字孪生，促成产业数字化、数字产业化，助力集团蝶变升级、再造质量效率新优势，推进企业集团高质量发展。4.4 建设梯队，合理定效
16、首先，企业共享中心应根据中心运行目标和财务人员职业发展需求，制定全方位、多维度、符合岗位技能需求的财务共享人员培训体系，共享中心通过建立知识库、打造人才池等手段，定期与不定期培训相结合，制定培训计划，拓展培训内容等，全面提升员工的业务技能，体现员工自我价值。其次，企业应制定符合共享中心模式的绩效考核制度，围绕质量管理、效率提高、服务提升、综合管理等考核维度，确定各维度绩效考核重点，并设定考核指标。最后，企业应构建财务人员职业发展路径，发挥人员主观能动性，形成人才高地，建立在共享领域具有专精技能、知识的专业人才队伍，能够在职能领域为管理诉求提供支持，还能够为战略财务、业务财务持续输送财务管理专业人才。4.5 加强培训，提升素质企业必须要加强对于财务共享中心管理人员的队伍建设，定期开展相应的岗位培训工作，来增强财务共享中心人员的知识储备。财务共享中心财务人员应当不断丰富自己的知识架构，提升财务数据分析能力，还需具有高效的沟通处理能力和风险管控意识。企业还应为财务人员的转型变革提供支持，使得财务人员找准自己的定位，积极顺应趋势去适应财务共享带来的改变，在新的形势下找到适合自己的职业发展道路，
