1、2023年第2期项目管理项目管理EPC模式下铁路项目成本管理探讨于子洋（中国铁路设计集团有限公司 工程总承包事业部，天津 300308）摘要：铁路EPC项目成本管理是项目管理的重要组成部分。确保项目成本控制目标的实现，对项目的高质量健康发展及EPC总承包单位的生存发展至关重要。通过调查研究，分析目前铁路EPC项目成本管理存在的问题，重点论述EPC项目中标后确定成本管理目标和任务分解，以及成本管理计划的编制；项目实施过程中，项目成本管控和成本核算是成本管理的关键环节；提出铁路EPC项目成本管理的相关措施和建议。关键词：铁路项目；EPC；成本管理；成本管控；成本核算中图分类号：F532 文献标识码
2、：A 文章编号：1672-061X（2023）02-0079-05DOI：10.19550/j.issn.1672-061x.2022.12.11.0011 铁路EPC项目成本管理问题（1）铁路EPC项目施工图设计周期短，大多数项目中标后就要开始实施，现场调查和地质条件复核基本没有充分的时间，只能依靠原初步设计单位提供的相关资料做施工图设计。部分工程施工图设计中工程数量不够准确，只能采用预计工程数量进行招标，导致招标时工程量不准确，实施阶段存在因工程量量差造成成本增加的风险1。（2）对成本控制奖罚机制不健全。目前部分企业制定的成本目标不符合实际情况、考虑不全，成本目标执行过程中因各类原因进行调
3、整，因此考核制度不能完全执行，对相关人员的奖罚也不能兑现或兑现的情况大多是罚多奖少，造成项目管理人员对成本管理不重视、不积极，成本控制目标难以实现。（3）项目管理人员成本意识不强，较多人员认为成本管理和自身业务无关，只做好自己的事就行；部分人员怕承担相应风险和责任，对工程施工措施一味加强，无法形成安全和成本管理的平衡，EPC项目管理无法实现全员成本意识，造成成本管控困难2。（4）参建各方无法公平公正地解决建设过程的费用争议，部分发包人认为对于EPC项目，总承包单位就应承担全部风险，一些在招标文件和合同中没有约定的提高标准的工程和新增工程都让EPC总承包单位承担，造成EPC总承包单位成本增加3。
4、2 成本管理目标和任务分解2.1目标确定铁路EPC项目中标后首先要确定项目成本管理目作者简介：于子洋（1984），男，高级工程师。E-mail：792023年第2期项目管理项目管理标。成本管理目标应根据中标合同价格与施工图设计预算制定，施工图设计预算不应高于EPC总承包中标合同价格。以EPC总承包中标价为限额，根据施工图设计预算、分包费用、总承包供应材料涨价风险费用、总承包单位自行实施工程的费用、管理成本、税金成本、深化设计增加的成本、总承包合同中约定的无法转移的风险费用等制定成本管理目标4。2.2任务分解EPC总承包单位应根据总承包合同约定、施工图设计和预算确定成本目标。成本目标确定后，应选
5、派项目管理人员并成立EPC总承包项目部，根据合同结构设立业务部门，应包含综合部、计财部、设计部、工程部、安质部等。若EPC总承包单位承担部分采购工作，应设立采购部。若合同中约定负责征地拆迁，还应设立征拆部。若不含征地拆迁工作内容，配合征拆工作可由工程部负责。设立部门后划分业务部门职责，同时将成本目标任务分解到项目部相应业务部门，由业务部门制定目标控制方案和措施，包括招标控制方案、施工设计控制方案、合同费用调整方案、施工组织方案、采购方案等。其中，施工设计控制方案尤为重要。因铁路工程施工图设计分路基、站场、桥梁、隧道、轨道、房建、四电等众多专业，同时各专业之间还存在很多接口，施工图设计方案对项目
6、的成本影响比重较大，施工图设计方案和接口方案对于成本目标的确定至关重要。根据车站的位置和标高、特殊孔跨的限高做好线路纵断面的设计，优化纵断面有利于节省投资；路基、站场工程应做好土石方调配方案的成本目标；桥梁工程应做好特殊孔跨的设计，能用简支箱梁调整跨度的则不采用连续梁，以减少大跨度连续梁5。3 成本管理计划编制3.1编制依据成本计划编制的依据为合同文件、设计文件、项目管理计划、价格信息、定额及其他类似项目成本的资料。成本计划应由项目部管理机构负责编制，应符合成本目标，项目部管理机构各职能部门根据其职责范围，分别确定本部门的成本目标并编制相应的成本计划。针对成本计划制定控制措施，并由项目负责人审
7、批，项目负责人要具有全局意识和大局观，督促相关部门管理人员落实成本计划。3.2计划编制对于铁路EPC项目而言，成本计划是一个不断深化、完善的过程，随着施工图设计不断深化，施工过程中各专业接口设计的不断细化，成本计划也在不断完善。成本计划按照作用可分为投标成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。成本计划的编制以成本目标和施工图预算为基础。需要结合施工组织设计、施工图设计、资源投入等因素进行分析，制定一系列节约成本的方案及措施以确定成本计划，通过不断优化实施方案来控制成本，把成本计划层层分解，落实到施工过程中的每个环节，从而有效地进行成本控制。中标后的铁路EPC项目总承包单位应根据中标合同金额编
8、制施工图设计阶段的成本计划。成本计划应根据项目复杂程度、桥隧路的比例、地域环境特点、运营接管单位的要求等因素制定。对于成本控制风险较大的因素，应提前制定应对策略。施工图预算是以施工图设计和施工组织设计为基础，是编制成本计划的主要依据，是EPC总承包单位分解施工任务的基础。施工图预算编制应满足施工图设计深度，同时要紧密结合现场实际情况，编制的依据主要包括施工图纸、施工组织设计和施工方案、预算定额、材料价格等。施工图预算编制完成后，还需要与初步设计概算进行对比分析，分析节超情况与节超原因6。4 成本管控4.1成本管控定义成本管控是对项目成本计划执行情况进行检查、纠偏、制定措施的过程。纠正将要发生和
9、已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围之内，保障成本目标的实现。成本管控的主要依据为合同文件、成本计划、成本执行情况报告、执行过程中存在的变更及索赔资料、市场价格信息等。成本管控的程序为：建立成本管理体系、对成本管理进行评审、成本计划802023年第2期项目管理项目管理执行情况考核和监督检查、发生成本偏差后的纠偏措施等7。4.2成本管控方法（1）根据成本目标和成本计划制定成本控制管理制度，严格控制计划外成本支付。成本管控措施一般包括技术措施、合同措施、管理措施等。合理使用管控措施能够更有效地控制成本。铁路EPC模式相比施工总承包模式的优势在于：可以通过技术措施更有效地控制项目成本支出。
10、EPC模式下，通过施工图设计阶段优化设计方案，可以有效控制施工图预算成本，例如，通过统一墩柱形式可降低模板采购成本；通过优化连续梁节段数量可降低连续梁施工周期，更有利于施工组织安排8。（2）EPC总承包单位应从施工分包招标控制施工成本，制定合理的招标限价，项目实施过程中合理分配优化设计节省的投资费用。调动各方积极性，在招标前分析项目成本情况，对项目实施过程中因施工原因可能增加的成本或者出现变更索赔的风险转移给施工分包单位，例如，临时工程、措施工程、临时用地等部分清单费用，可采用总价包干形式进行控制。招标时工程量无法确定的项目，可以采用单价计量方式分担风险9。（3）物资材料招标时应首先确定技术规
11、格书，并充分调查市场价格，同时研究是否能够满足设计需求、是否为超标准设计、是否能够进行优化、是否有其他替代品等，要控制好产品质量的同时降低采购成本。材料招标时要制定好限价，限价一般不能超过施工图预算，因市场波动需要调整的，需上报上级主管部门审批，同时调整成本计划。铁路工程材料采购的成本控制在实施过程中至关重要，必须在满足设计要求、保证质量的情况下控制好材料价格，并控制好材料的损耗，不能“只发不管、只买不控”，要建立起收发制度。同时，还要在过程中对材料进行管理和消耗控制，及时分析节超情况，并采取措施解决过程中存在的问题。4.3成本管控的纠偏措施成本执行过程中若发现超出预算成本，应研究分析原因。如
12、果是因为建设单位或运营接管单位提高标准或提出新要求，应及时收集相关资料做好变更索赔工作。铁路项目运营接管单位会在项目实施过程中提前介入，并根据运营需求提出一些超设计规范的要求，这部分增加的成本已超过了招标时的设计规范和标准，要及时向建设单位进行变更索赔。因实施过程中，建设单位负责的征地拆迁工程影响控制性工程的工期时，应及时采取措施，并做好工期和费用索赔工作10。铁路EPC项目每季度需要做1次成本分析，与成本计划进行对比，分析成本计划执行情况和偏差情况，对存在的问题及时纠偏，并采取措施进行控制，应首先考虑优化管理措施，其次是组织措施、技术措施，最后是采取经济措施。5 成本核算原则与方法5.1核算
13、原则（1）成本核算原则应遵循收支一致，形象进度、投资完成、收支确认口径均要保持一致。核算应以工程量为基础，形象进度比例为依据，归集所有已发生的成本进行核算。铁路工程验工计价是以季度为周期，为能准确反映成本情况，成本核算周期应按季度进行。（2）成本核算收入计价应与支出计价工程量保持一致，如因初步设计和施工图深度不同造成清单子目不一致，则应保持清单章节形象进度比例一致，才能反映真实成本情况。EPC总承包单位供应的材料应按实际消耗量进行核算，要做好各项物资的收发、清查、盘点、消耗等计算，是准确计算成本的前提条件。如有合同约定可调整价差的物资材料，需考虑材料价差费用，纳入预计收入或者核减价差部分成本，
14、可调整部分需按合同约定进行调整，确保成本核算的准确性。（3）成本核算是企业会计核算的重要组成部分，根据企业会计准则第15号：建造合同，工程成本包括从建造合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。财政部关于印发企业产品成本核算制度（试行）的通知（财会201317号）将成本项目分为：直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包成本。直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、分包成本可直接计入有关工程成本，间接费可先通过812023年第2期项目管理项目管理费用明细科目进行归集、期末再按确定的方法分配计入有关工程成本核算对象的成本。5.2核算方法成本核
15、算方法主要有表格核算法和会计核算法。表格核算法通过统计项目实施过程中各个环节所发生的成本，由各成本管理部门进行归集汇总分析，按照管理制度填制一系列表格，完成数据比较、核算，形成项目核算的体系，作为支撑工程项目成本核算的平台。表格核算法简便、快捷、实用性好，缺点是需要依靠业务部门能力，如业务部门不能准确、完全地统计本部门业务管理的成本则会造成成本不准确，无法形成科学严密的审核制度，精度不高、覆盖面不全。会计核算法是以财务部门核算为准，通过财务账户进行成本归集和核算，按照财务成本收支范围和内容进行核算。会计核算能够全面反映项目成本，更准确地反映成本数据，比较科学严密，人为调整的因素较小，核算的覆盖
16、面较广。缺点是对核算人员业务能力、工作经验等要求较高。因为2种核算方法各有优缺点，可采用2种方法相结合的方式进行核算分析，对于指标和费用偏差较大项目进行原因分析并进行纠偏，再调整为最准确的数据。6 成本管控措施分析与建议（1）铁路EPC项目成本管理涉及施工分包、材料采购、施工设计、间接费用等，涉及面广、管理环节多，需要配备有经验、有成本意识的管理人员对各环节进行成本管控，尤其对施工图设计和变更设计，设计人员要具备主观成本管控意识。同时也要结合现场实际情况开展设计，这对设计人员的专业水平和素质要求更高。配备有能力、成本意识强的设计和管理人员是铁路EPC项目成本控制的关键11。（2）建立起合理的成本控制奖罚制度，有利于成本管控工作，应合理激励设计和管理人员对控制成本的积极性。奖罚制度要“一事一办”、及时兑现，才能起到激励作用。施工图设计至关重要，尤其是优化措施工程，可进一步平衡安全和成本的关系，做到既安全又降低成本。积极研究探索降低成本的新工艺、新工法，从而在提升工程质量的同时降低成本。（3）通过总承包方式控制平衡各方成本，让参建各方都能看到成本控制的好处，让发包人看到自身建设投资对比其他
