1、156 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC财务管理数字化转型研究田士朋（浪潮电子信息产业股份有限公司，山东济南250000）摘要：随着大数据、物联网等信息技术的快速发展及广泛应用，我国已逐入数字经济时代。数字化转型是推进数字技术和企业价值链有机结合，推动企业转型升级的重要手段。财务管理数字化转型是对财务管理组织架构、流程、模式的战略性变革，作为企业数字化转型的联结点，在赋能管理创新、深化业财融合、提升企业运营效率方面发挥着积极作用。本文分析了我国企业财务管理数字化转型的现状，规划了数字化应用场景，提出了推进财务管理数字化转型的应用策略。关键词：财务管理；数字化转型；转型策
2、略中图分类号：F530.68文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.14.053 0引言当前我国数字经济已发展成辐射范围较广、创新生命力较强的一种经济增长形态，是发展国民经济的重要核心驱动力1。数字经济的全面铺开加快了企业数字化转型的步伐。财务模块是企业内部重要的数据集散地，推进财务管理数字化转型成为企业数字化转型过程中的关键要素之一。如何紧跟数字经济时代潮流，把握数字化转型机遇，推进财务管理数字化转型进展，具有重要的实践价值。1财务管理数字化转型含义数字化转型即运用大数据、物联网、区块链等信息技术，结合经营管理理念、目标对企业相关数据进行挖掘分析，
3、并基于数据分析结论对企业的组织架构、经营管理模式等做出优化变革，以持续提升企业的核心竞争力。数字化转型的目标是完成企业的转型升级，核心与本质是数据驱动业务。数字化转型依赖于信息化建设，信息化作为数字化转型的基础，主要是对企业生产经营过程中涉及的采购、加工生产、销售等业务数据进行提取、加工存储、传输等，信息化的核心与本质是由信息系统支撑业务开展。财务管理数字化转型是对财务组织架构、管理流程及模式的综合性、战略性变革。一方面通过数字化技术将财务管理理念、方法融入企业数字化转型的整体框架中，并延伸至业务层面，推进业务赋能，深化业财融合，推动业务层面高效敏捷的价值创造；另一方面实现对业务层面数据的汇聚
4、整合、提纯加工、服务可视和价值变现2，进而提升企业运营效率。2数字化转型现状分析2.1数字化转型整体推进较快根据2021埃森哲中国企业数字转型指数，从2018年的样本数字化转型指数平均分37分（注：100分代表当前所能预见的最先进状态的数字企业），增长到2021年的平均分54分，平均分增长了45.95%（见图1）。表明，近几年我国各行业整体数字化进程稳步推进，至2021年平均数字化转型进程已经过半，数字化转型得到了大部分企业的认可3。图 1数字化转型指数数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。2.2数字化转型程度较低根据腾讯研究院发布的2022国有企业数字化转型调研报告，17
5、.2%的受访者认为企业数字化转型程度较高（对企业当前的数字化转型程度自评分大于等于4分），82.8%访者认为当前的数字化转型程度处于中等偏下的水平（对企业当前的数字化转型程度自评分小于等于3分），图2可见，整体上我国企业的数字化转型程度较低，处在业务升级阶段。虽然近几年推进速度较快，但还没有出现跃进式的商业模式创新。我国部分企业的数字化转型于2015年左右开始起步，距作者简介：田士朋（1988-），男，汉族，山东聊城，硕士，会计师，研究方向：财务管理数字化。157财务信息化AIWU XINXIHUAC今不到十年时间。数字化人才的培养、成长以及信息技术的发展均需要时间的积累。图 2国有企业数字化
6、转型的程度评估数据来源：腾讯研究院。2.3数字化转型存在行业差异我国企业数字化转型存在较大的行业差距。零售及物流企业抓住数字机遇，不断创新，纷纷开辟线上商场，使得网购平台、在线支付以及物流运输等发展趋于成熟，推动了相关行业数字化转型的快速发展。电子高科技产品、汽车及工程机械为代表的资本密集型行业保持稳定发展态势。以化工建材及冶金为代表的劳动密集型企业通常投资较大、投资回收周期较长，数字化转型成本较高，数字化水平低。近两年数字化转型指数分数上升较快，主要贡献者是零售及物流企业。数字化转型不仅仅是技术问题，更是企业的战略问题，企业需要根据自身所处的行业、内外部环境、企业状况等综合考虑，并制定适合本
7、企业的数字化转型策略及路线。当前并非所有的行业都具备推进数字化转型的条件（见表1）。表 1不同行业数字化相对成熟度行业2018 年2019 年2020 年2021 年传统零售BCBA物流BBBA电子零件与材料ABAA电子高科技产品AAAB汽车及工程机械AAAB医药BABB快消品CBCC冶金C未参与CC化工建材CCCC注：A第一梯队；B第二梯队；C第三梯队。数据来源：国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院。2.4数字化转型存在模块差异根据对数字化转型相关文献梳理总结得知，对企业数字化转型内涵、驱动因素、转型路径及转型效益的研究比较多，而对财务管理数字化转型的研究较少，主要集中于理论和演绎
8、方面的路径分析。根据调研，我国大部分企业推进数字化转型时采用的是选择某一切入点推进，如首先从用户角度入手优化营销和服务。极少有企业选择系统推进，一方面在于企业管理者对数字化转型存在认知上的误区，对推进数字化转型的效益持怀疑态度；另一方面数字化转型属于战略层面的调整，影响面广，大部分企业倾向于选择保守策略，按照业务模块分步推进数字化转型。不同的行业，甚至同一行业内部不同的企业，选择的数字化转型切入模块不同（见表2）。表 2国有企业数字化转型的顺序选择从管理角度入手优化管理决策40.9%从用户角度入手优化营销和服务41.8%从产品角度入手优化研发与生产17.3%2.5财务管理数字化转型现状我国的企
9、业管理以及会计专业人才的系统培养体系只有三四十年的发展历程。基于经济腾飞而经营壮大的企业，其成功因素更多依赖的是政策支持、行业选择、巨大的市场缺口等，反而对内部管理，尤其是财务管理的依赖性较小，导致很多企业，尤其是民营企业，对财务管理重要性的认知程度、重视程度较低，对推进财务管理数字化转型的动力不足。近五年来，在国家政策的大力推动下，企业数字化转型速度加快，但整体数字化进程偏低，根据对部分数字化转型头部企业的调研了解，其推进数字化转型时，首先考虑的是营销及供应链模块，财务模块信息化属于配合业务模块附带推进的。因缺少对财务模块数字化转型的顶层设计，只能按照业务开展情况及业务模块信息系统的变动而被
10、动跟进，进行修补式信息系统开发，财务模块数据繁杂、冗余、口径不匹配等问题突出，完全不能满足管理需求，信息系统之外继续占用大量的人力、物力进行手工数据处理。整体而言，我国部分企业财务管理数字化转型尚处于探索起步阶段，财务管理数字化转型任重而道远。3财务管理数字化转型的主要应用场景现代企业通常按照职能分部门进行内部组织管理，如人力部门负责人事管理，生产部门负责生产管理，财务部门负责财务管理，该种分工模式能够降低内部运行成本。当前市场竞争激烈，企业的竞争不再是单一产品的竞争，而是演变成包括人力资源、成本管理、研发能力等在内的企业全要素的综合竞争。当前的竞争形势要求企业内部各模块均需具备整体意识、竞争
11、意识、价值意识，现代企业组织形式下，实务中基本只有企业管理层以及战略财务能够着眼于企业整体价值，致力于实现企业价值最大化。财务管理数字化转型借助现代信息技术手段将财务管理理念、方法延伸至业务层面，进行业务赋能，推进业务层面着眼于企业整体开展价值创造活动。158 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC3.1“三位一体”财务管理模式财务管理数字化转型是对财务管理组织架构、流程、模式的战略性变革。通过构建以战略财务为引领、业务财务为主体、共享财务为基础的新型财务组织架构，可以聚焦财务管理重点，充分发挥财务数字化平台的价值。共享财务为开展财务管理的基础，企业通过建设共享服务中心，专注
12、于标准化财务核算，根据战略财务和业务财务制定的制度和标准，统一处理全部核算业务，同时为战略财务和业务财务提供管理决策所需的数据支持。共享财务职能主要包括费用报销、采购及付款核算、订单及收款核算、总账及报表核算等标准化业务。战略财务主要负责集团决策支持、资源配置、政策制定、风险防控等战略职能，其职能主要包括预算管理、财务报告分析、绩效考核、运营分析等内容。业务财务主要负责将财务管理活动延伸至业务层面和经营层面，为业务决策提供专业分析，深入推动业财融合，其职能主要包括预算编制与控制、成本费用控制、内控风险管理等方面。财务管理数字化转型显著的特点是业务财务人员及其负责的财务管理活动依靠数字化信息系统
13、一并延伸到业务层面，业务层面的生产经营数据依靠数字化信息系统传递到战略财务层面，打通了一线业务层面与企业管理层之间的数据通道。管理层基于业务数据进行企业战略、模式及业务管理模式等的调整，并由业务财务协助业务层面贯彻执行。考虑业务财务的定位及职能，实务中，业务财务的组织关系通常在财务部门，而对其绩效考核，则依托矩阵模式由财务部门与业务部门共同考核。3.2全面预算管理全面预算管理作为企业战略目标分解及执行落地的重要工具，是财务管理中较为核心的部分，主要分为三步：预算编制、预算执行、预算考核。财务管理其他方面的工作大部分可以直接或者间接地纳入全面预算管理体系的框架之内。3.2.1预算编制预算编制是全
14、面预算管理的开端和基础，通常由各项业务的责任部门负责出具，需要结合企业的战略规划目标分解到本部门承接的部分，以及结合本部门的当前情况、历史运营情况和企业财务状况等统筹分析编制。数字化转型后，企业基于业务信息系统配置的预算管理模块，可以利用大数据技术、人工智能技术等从业务信息系统中识别、挖掘、提取、汇总数据。各业务责任部门仅需完成职责范围内的业务操作，业务数据以及预算编制所需数据经由配置完备的信息系统进行自动提取。这一过程中，业务财务负责进行操作指导、数据分析及审核。一方面可以提升工作效率，另一方面可以规避人为参与可能带来的操作或主观错误，提高工作质量。3.2.2预算执行预算执行是预算落地的重要
15、步骤，按照既定节奏推进预算落地，并保持对预算执行的监督、控制，及时修正执行过程中出现的偏差，方能保障预算目标顺利达成。数字化转型后，各项业务的责任部门在完成职责范围内业务操作的同时，业务执行数据就会传输至信息系统，经由系统的后台计算，可通过图表形式直观呈现出执行效果、偏差情况。责任部门及预算管理人员都能及时发现预算执行中存在的问题、及时纠正偏差，减少可能造成的损失，保障预算的顺利完成。此外，通过数据建模，可通过预先输入模拟的业务数据，模拟业务行为，通过模拟结果，评价该模拟动作可能对企业绩效、预算目标产生的影响，进而调整业务行为。企业依靠信息技术、数据建模真正做到管理前置、数据驱动业务。3.2.
16、3预算考核预算考核是企业对责任部门的预算执行结果进行的考核和评价，是通过预算管理体系对责任部门实行的一种有效的激励和约束，贯穿于整个预算执行过程中和预算执行完成后，是一种动态考核，更是一种综合考核。预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标。数字化转型后，信息系统可以及时地提取业务数据，既能满足对业务过程的考核，又能满足期末考虑，既可以对某个指标进行单项考核，也可以对多个指标进行综合考核，增强了预算考核的灵活性、时效性。另外，预算执行数据由信息系统直接读取、展示，减少了相关责任部门修改、粉饰数据的风险，提高了预算考核的严肃性。3.3实施滚动预算管理当前市场竞争比较激烈，企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动权，必须随时关注外部市场、行业环境，及时对环境变化做出反应，调整经营管理策略。企业的全面预算通常在年初以年度为单位编制，且具有一定的刚性，不能随时调整，通常被用来作为协调企业内部各部门资源及年度绩效考核的依据。全面预算因无法及时反映市场环境变化，对于管理层进行月度管理调度的指导意义有限。因此需要推行月度滚动预算管理，弥补全面预算的不足。实务中，企业以3个月、6个月、9个月甚至12个月为
