1、2023.4A当代会计106财务管理“互联网+”背景下大型汽车集团业财融合方案设计赵国鑫北京汽车集团有限公司摘 要：业财融合效果与其方案设计密切相关，在阐述业财融合概念的基础上，分析了“互联网+”背景下大型汽车集团业财融合的总体思路，提出了设计方案。关键词：业财融合；汽车集团；“互联网+”0 引言在“互联网+”背景下，大型汽车集团的组织结构、管理模式及资源分配方式发生了深刻变化，这需要企业重新建立业财融合管理体系，充分利用互联网技术，促使业务流程、财务流程、管理流程形成闭环，打造以数据驱动的决策支持财务系统，集中管理业务、财务、资金、预算。业财融合模式高效运行的关键在于制定一套与其相适应的业财
2、融合方案。1 业财融合的含义为满足企业规模扩张和数字化转型发展的需求，越来越多的集团企业开始实施精细化管理，引入业财融合模式。所谓业财融合，指的是企业财务部门在开展会计记账、核算等工作的同时，运用信息化、数字化技术手段和管理会计工具，依托财务共享服务中心或其他数据共享平台，将管理视角延伸到战略目标、业务运营领域。在此基础上，业务前端在组织生产与运营的同时，可以有效分解并落实成本核算、预算管理、资金调度等财务指标，从而达到提升企业综合管理效能的目的。业财融合是一种较复杂的管理模式，涉及多个部门、领域及业务流程，需要企业进行目标层、操作层、方法层和执行层等层面的顶层设计，然后逐步推进实施。而业务融
3、合模式的具体实施，更需要管理理念、数据标准、平台技术和人力资源等层面的融合作为前提和保障。2“互联网+”背景下大型汽车集团业财融合的总体思路当前，汽车行业智能化发展趋势明显，这在推动汽车企业持续扩大规模的同时，对汽车企业的数字化转型提出了更高的要求，特别是大型汽车集团企业。大型汽车集团企业下属分公司、子公司数量多，且地域分布不集中，财务管理难度较大，更需要采用业财融合和财务数字化转型等方式突破财务管理瓶颈。在“互联网+”背景下，业财融合具有明显的运行线上化、信息电子化和数据标准化等特征。为此，大型汽车集团企业可以从以下三个方面梳理业财融合的总体思路。2.1 建立财务共享中心大型汽车集团企业更重
4、视财务在战略、业务管理中的作用，而财务价值的实现必须以数字化技术为支撑，建立财务共享中心，整合财务数据与业务数据，促使业财深度融合。由于大型汽车集团企业内部组织层级多，各下属公司的业务标准和财务管理流程难以统一，数据信息较杂乱，数据整理和利用效率不高。而建立财务共享中心，利用数字化技术采集、转换各下属企业财务和业务数据信息，形成标准化、结构化数据，可实现对下属企业业务和财务运行状况的实时监控。2.2 重构财务管理体系随着业务规模的扩大，大型汽车集团企业的财务事项变得更加复杂，现有的财务管理体系难以满足精细化财务管理的需求。这就需要企业在业财融合模式应用中细化财务管理体系，将其划分为战略财务、管
5、理财务和业务财务三个层面。战略财务侧重于对战略目标的分解与落实，为企业战略管理、投融资、税务筹划及业财融合提供专业支持；管理财务以财务共享中心为核心，侧重于财务核算管理、财务制度制定和财务核算规则管理；业务财务与产品研发、生产、销售等具体业务流程相关，实现对业务条线数据信息的实时监测，要求业务、财务人员精通财务管理专业知识，熟悉业务流程和产品特点。Contemporary Accounting107Apr.2023财务管理2.3 财务流程标准化大型汽车集团企业各下属公司在业态类型、经营规模、运营流程和管理要求等方面存在一定的差异，导致会计核算与数据标准难以统一，业财融合难度增加。而通过财务流程
6、标准化建设，将资金调度、费用报销、成本核算、薪酬考核等核心财务事项纳入统一的应用平台进行处理，利用统一的财务信息化管理系统，实现集团总部与各下属公司之间的互联互通和数据共享，能够促使业财融合模式高效、稳定、规范运转。3“互联网+”背景下大型汽车集团业财融合的方案设计根据大型汽车集团企业运行规律，其业财融合模式总体架构大致可分为目标层、操作层、方法层和执行层。目标层包括企业战略目标和财务目标，是其他多层面融合的基础；运营层主要包括企业关键业务流程，比如采购、营销、客户关系管理、预算评价；方法层则要求企业运用与其财务和业务运行特征相适应的业财融合操作方法；执行层则是企业战略目标、财务目标和方法层、
7、运营层等内容的落地实施过程。四个层面的具体方案设计如下。3.1 目标层定位分解随着数字化、智能化技术在汽车制造领域的应用与推广，大型汽车集团企业数字化转型步伐不断加快。与此同时，作为具有资金密集和技术密集特征的汽车行业来说，不同企业的资本实力、技术力量存在一定的差异，这就导致优胜劣汰机制在行业中的表现更明显。大型汽车集团虽然具有较大的资本技术优势，但在目标管理方面需要量力而行，在全面分析企业优势、劣势、机会和威胁的基础上，制定战略目标和财务目标。企业战略目标和财务目标管理的关键在于目标分解与落实，即采取设置考核指标值和权重的方式，将目标分解到各相关部门和岗位，并与其签订考核责任状，确保目标任务
8、顺利完成。具体来说，大型汽车集团企业经济目标的分解落实部门大致包括财务管控部门、会计核算部门和资金部门。财务管控部门在分解企业战略目标、确定工作流程的同时，还需要将财务报表编制、资产盘点、资金账户审查等内容列入目标考核范围，并评价目标任务完成情况；会计核算部门需要分解税务筹划、业务数据采集与整理等方面的任务；资金部门的目标任务分解侧重于资金收付审批制度建设、预算支出流程及资金理财计划等层面。3.2 运营层流程管理原材料采购、产品销售、产品成本核算和仓储管理是大型汽车集团企业成本控制的核心环节，也是运营层管理的重点内容。然而，部分大型汽车集团企业存在内部架构重叠、职能分工不明确、运营流程不畅等问
9、题，这就需要企业利用引入业财融合模式的有利时机，重新梳理不规范流程、冗余流程及低价值运营流程，通过重新设计关联业务运营流程，提高产品质量与成本核算管理效率。3.2.1 临时采购与原材料核算的融合通常情况下，原材料成本核算大多采用加权平均法，也就是对所有在库材料进行统一成本核算处理。然而，由于生产订单的不确定性，临时采购往往难以及时纳入业务系统，甚至缺失材料入库、出库手续，导致业务数据与财务核算数据混乱。为确保临时采购与材料消耗之间的数据衔接，需要采取以下手段予以调整。一是确保入库手续的完整性和全面性。仓库管理员和相关人员必须严格落实仓储管理制度，凭物控部开具、领导审核签字的收料通知单办理入库手
10、续。对于暂时无法办理入库手续但又急需的，可以凭临时领料单办理入库手续，但事后必须将票据及时递送到财务部门。二是压实仓库管理员责任，确保入库材料账实相符。若材料已入库但缺失收料通知单，则需要及时补办入库手续并向财务部门说明情况；若材料入库信息已录入仓储系统，但缺失收料通知单，则需要在系统中补充说明相关情况，并通知财务部门。3.2.2 紧急销售与产成品核算的融合财务部门通常会根据系统库存商品的数据信息、销售信息进行产成品成本核算和收入确认。由于大型汽车集团企业出货速度相对较快，而销售审批往往滞后于实际出货，容易出现存货核算信息不准确、不及时的情况。对此，可采用以下解决方案。一是建立备查簿系统。仓储
11、管理人员应根据制单情况详细登记产品发货情况，在月末，对于已发货但缺失制单票据的业务，需要在备查簿详细说明情况，并上报财务部门。二是合理确认销售收入。针对符合收入确认条件的销售业务，管理员应在系统中冲销相应的库存数量。财务部门应定期进行仓储盘库，确保账实相2023.4A当代会计108财务管理符，并根据盘库与仓储管理人员上报的数据信息及时确认收入。3.2.3 材料调库和业务盘点与原材料核算的融合大型汽车集团企业车间的材料调度较频繁，如果车间材料调度票据未能及时传递到仓库管理部门，那么会出现仓储材料库存数与实际使用明细不匹配的情况。为此，财务部门应与业务部门共同制定材料领用、调度及审批制度，并协助仓
12、储管理部门定期盘库，确保账实相符。对于盘库发现的账实差异，应查明原因并进行账务调整。3.3 方法层工具应用不同企业之间资源现状、股东结构及企业文化存在一定的差异，这就需要企业从自身实际出发，寻找与本企业特征相符的业财整合方法和工具。如果企业产品质量问题突出或次品率较高，那么就应利用财务部门的专业优势，整合与分析产品研发和生产制造环节的数据信息；如果企业存在成本核算不规范、利润失真等问题，那么需要提高财务部门在业务运营环节的参与度，全面掌握成本生成规律。任何业财融合方法都必须与企业的战略目标和财务目标相适应，所以企业决策层应优化调整业务流程和财务流程，以充分发挥业财融合模式的作用。通常情况下，财
13、务报表是依据财务系统数据而编制的，但事实上，企业生产、采购、销售等环节产生的数据可能与财务系统的数据并不同步，所以管理部门应关注财务数据与业务数据的真实性和准确性。企业决策层应在综合财务和业务不同维度数据的基础上，评价和调整业财融合方法。3.4 执行层系统整合能力强化业财融合模式高效运行的关键在于执行层面，建立功能完善的ERP系统可为执行层面提供强大的技术支撑。这是因为ERP系统可集成财务和业务的全部数据信息。通过ERP系统，既可以在线监测业务执行情况，及时发现业务运行过程中的异常信息，也可以过滤与转换业务数据信息，实现业务数据与财务数据的标准化处理。大型汽车集团企业的数据信息呈现多元化和复杂
14、化特征，这就需要企业从预算控制、银企直联、影像系统等功能完善方面入手，充分发挥ERP系统在业财融合中的数据融合作用。3.4.1 预算控制预算控制是ERP系统的核心功能，通过在系统中嵌入预算编制、预算审核及预算调整等功能模块，有效控制业务运行过程中的资金活动和成本费用。以费用报销为例，如果预算不足或系统中缺失相应的费用报销项目，那么系统就会对此类费用报销申请进行退单或直接拒付的处理。3.4.2 银企直联由于大型汽车集团企业的资金活动频率高、往来金额大，如果依赖于手工操作模式，那么资金活动会受到过多的人为干预，甚至出现资金流向或资金支付进度与业务实际需求不匹配的情况。而在ERP系统中增加银企直联功
15、能，可以实现资金收付活动闭环管理，确保资金使用的规范性和安全性。3.4.3 影像系统大型汽车集团下属分公司和子公司大多分散于不同区域，集团总部与下属单位的数据信息传递效率与业财融合效果密切相关。在ERP系统中嵌入影像系统可以提高数据传递效率，各下属单位灵活运用影像系统，及时将业务票据、发票及上下游客户资料上传并储存到财务共享中心，为财务核算提供第一手业务数据信息。4 结束语在“互联网+”背景下，利用交互信息技术优化传统的事后核算模式，是大型汽车集团企业转型发展的必然选择。当前，业财融合管理模式在企业管理中的作用逐步显现，大型汽车集团企业大多通过财务共享服务中心实施业务融合管理模式，但效果并不明
16、显。业财融合是一项涉及多个部门、领域及业务流程的系统工程，企业应当根据汽车行业新业态、新技术和新模式，在完善财务管理体系、优化财务流程的基础上，从目标层、操作层、方法层和执行层对业财融合模式进行整体架构设计。参考文献：1 曾鹏飞.互联网+背景下企业业财融合的实现路径探索 J.上海商业,2021(4):80-81.2 荆建军.互联网+背景下业财融合实现的路径探析 J.现代经济信息,2018(13):48-49.3 陈珂.“互联网+”背景下业财融合路径研究 J.投资与创业,2021,32(5):52-54.4 张永胜.“互联网+”背景下企业业财融合的实现路径 J.上海商业,2021(9):32-33.5 张晨.“互联网+”背景下汽车产业业财融合研究 D.蚌埠:安徽财经大学,2021.
