1、职位薪酬体系,基于精准的岗位分析来构建薪酬体系,学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分析对职位薪酬体系的作用；了解职位评价的意义和作用；掌握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及成因。重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。,学习要求和重难点,开篇案例人才价格到底谁说了算(1.1),引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事
2、情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这,开篇案例人才价格到底谁说了算(1.2),么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高
3、工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。,第一节 职位薪酬体系与职位分析,一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程二、职位、职位分析与职位说明书,一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程,职位薪酬体系的特点及适用性实施职位薪酬体系的前提职位薪酬体系设计的基本流程,职位薪酬体系的优缺点,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范
4、化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。,职位薪资体系设计的基本流程,二、职位、职位分析与职位说明书,职位的含义及相关概念职位分析与职位说明书的编写,职位分析的含义及其相关概念,职位岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联系且便于任职者完成的各种职责及其相应工作任务的集合。职位岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。职位族由相似工作内容的职位组成。职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他
5、人能了解这个职位的过程。组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification）。,职位说明书的编写,第二节 职位评价技术,一、职位评价简介二、职位评价方法,一、职位评价简介,职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价工作的几个主要步骤,职位评价的内涵及职位评价方法的类型,含义：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递
6、了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,职位评价的内涵及职位评价方法的类型,基本假设：1.依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬符合逻辑；2.基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平；3.组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构促成组织目标实现。类型：1.定量 2.定性,职位评价方法分类,职位评价工作的几个主要步骤,二、职位评价方法,排序法分类法要素计点法要素比较法,定 义 排序法是一种最简单的职位评
7、价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类 型 1.直接排序法（从最高到最低排列）2.交替排序法（最高最低最低）3.配对比较法（矩阵对比循环赛）,排序法的定义及其类型,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工,最高,次高,最低,次低,配对比较法,排序法的评价,优点:1.快速、简单；2.费用低；3.容易解释。缺点:1.在排序方面各方可能难以达成共识；2.评价的一致性难以保证；3.职位之间的差距大小无法得到解释；4.可能夹杂个人偏见
8、；5.职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,二、职位评价方法,排序法分类法要素计点法要素比较法,分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机
9、、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,分类法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调
10、整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。,二、职位评价方法,排序法分类法要素计点法要素比较法,要素计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
11、,计点方案的设计步骤,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,报酬要素举例,技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考
12、的创造性、分析性问题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的能力。工作条件：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露性或肮脏程度。,报酬子要素定义（2.1）,知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。身体能力（Physical Ability）：身体灵活性
13、、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义（2.2）,对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。责任（Responsibility）：主要是
14、指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,计点方案的设计步骤,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在
15、公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,计点方案
16、的设计步骤,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,
