1、2017技术趋势运动中的企业SHOTOPOP提供的封面和章节封面德勤管理咨询旗下的技术咨询业务致力为客户解决战略、采购、设计、交付和技术难题。我们提供数据分析、信息管理、产品交付、网络风险、技术战略和技术架构服务，以及来自德勤数字化团队的数字化战略、设计、开发服务。更多信息，欢迎登陆。数字化分析网络信息技术业务网络智能没有绝对的网络安全网络应用网络应用网络应用区块链：民主化信任区块链：信任经济网络安全网络安全数字身份CIO卓越运营CIO是革命家“近企业级”应用CIO是后数字时代的催化剂CIO是风险投资家CIO为首席整合官虚拟化软件决定一切自主平台必然的架构组成 互联网通信协议第6版（这次我们是
2、认真的）价值驱动型应用管理信息技术业务实时开发运营信息技术适速发展IT无界限指数型企业观察名单稳步创新设计成为一门学科未来的信息技术从业者指数型企业的社会影响指数型企业指数型企业云核心机器智能最佳企业级应用程序服务思考“企业资源规划已死”流言终结重塑企业资源规划系统内存革命技术债务逆转重振核心重构核心系统引入式架构用户授权用户参与度用户参与度数字参与立体营销将虚拟现实（VR）和增强现实（AR）投入工作混合现实无线和移动移动应用实施企业移动化移动化（以及超越移动化可穿戴设备普适计算物联网（Internet of Things）实分析智能增强暗数据分析信息自动化工作中使用大数据认知分析可视化信息管
3、理地理空间可视化20102011201220132014201520162017趋势分析：八年研究游戏化游戏化工作众包工业化社会型企业设计实现社会重塑社会激励社交计算寻找数据的真面目工业化分析能力云极限混合云云编排API（应用程序接口）经济一切皆服务革命资产智能简介|2IT无界限|5信息技术转型的商机暗数据分析|18发掘隐藏在非结构化数据里的机会机器智能|29技术模仿人类认知创造价值混合现实|41更直观、投入、自主的体验必然的架构组成|54复杂让步简单和灵活一切皆服务|65于服务中实现核心现代化区块链：信任经济|77掌控数字身份 指数企业观察名单|89即将到来的科技创新作者|107撰稿人及研究
4、团队|111特别鸣谢|112目录2017技术趋势：运动中的企业简介传奇篮球教练John Wooden曾说，“失败本身并不会盖棺定论，但如果你不能因此改变就很要命了。”在当今日新月异的商业环境中，任何公司都应该记住这句话。虽然强大的技术力量在淘汰现有的商业模式，但同时也给了人们很多机会。同样，客户也适时调整了自己的规划，开始接受新的渠道、产品和参与模式。在这场变革中，那些不愿改变的公司会发现自己在被慢慢淘汰掉。本年度技术趋势报告的主题是“运动中的企业”。这个词说的是那些运营灵活和视野广阔的公司，他们不仅克服了运营惯性，还在不断变化中的商业环境中繁荣发展。做到这些可不简单。尽管我们今天看到很多先进
5、技术都有发展的潜力，但只有很少一部分能真的产生价值，其他的更多的只是噱头。我们要仔细辨别，找出那些真的能产生价值的创新。然后我们还要行动起来，而不要被动地等着别人告诉我们答案。就像牛顿力学里面说的一样，我们要把势能转化为动能。这是我们的第八份技术趋势报告。进行了这么长时间、大范围科技发展追踪，无论这世界发展的速度有多快，其中的主题还是有迹可循。譬如说，推动变革和发展的五大宏观力量就年年不变数字化、分析技术、云科技、核心系统重塑以及企业内部信息科技地位的转变。尽管这五大力量无所不在，企业对他们的利用则各有不同。有些公司才刚刚开始探索我们在2010年写的趋势，而其他公司则沿着成熟度曲线快速推进。对
6、于前者，迟到并不一定意味着机会就会少。因为你不用像我们的年度趋势报告中写的那样循序渐进，你可以直接利用多年来的进化成果（比如说，移动性或数据分析）。一直关注我们的读者偶尔会问，这样的预测到底准不准？这么多年来，我们研究的趋势里，有多少真的实现了我们说的潜在价值？谦虚点说，我们很自豪，因为我们的分析大多数是正确的。例如，在2014年，我们认为认知分析是潜在大趋势。而由于在机器学习和人工智能上取得的进步，结果也正是我们预测的那样。我们每年都强调安全和隐私，在我们的报告里，一开始我们只是把每一个趋势都单独分析一遍，后来我们整份报告都会涉及网络应用，而现在，我们在每一个章节都会谈到风险的影响。2010
7、年，我们突出了用户参与度的重要性，使以人为本的设计方法成为实现技术解决方案的必经之路，并成为下一代信息技术公司的重点发展方向。2简介然而，我们也有过野心太大的时候。例如，在2010年，我们预测，资产智能（传感器和互联设备）将引领一场大变革。毫无疑问，我们把这话说得太早了，但我们仍然认为，资产智能，加上新的物联网应用，很快就会产生重大影响。同样，在2012年，我们发现了数字身份对新型经济的意义。尽管这一概念早已存在，但我们要等一个协议来推动趋势的发展。区块链出现后，我们认为我们已经具备了这个协议，而数字身份也很快就成为了新一轮的信任经济的基础。在过去的八年中，唯一不变的就是变化。我们希望最新的技
8、术趋势报告可以帮助你的企业更好地了解这场变革。而且，我们希望这份报告可以帮助你打造商业计划，应对变化，把商业势能转化为动能。当游戏规则发生改变，你不能就这样呆坐着。Bill Briggs首席技术官德勤管理咨询推特:wdbthreeCraig Hodgetts美国国家科技执行董事德勤管理咨询推特:craig_hodgetts3IT无界限信息技术转型的商机云技术、分析技术和数字化，这些强大的技术力量在商业世界掀起了一阵变革之风，也改变了信息技术行业的运营方式和使命。在过去十年里，各大公司CIO的运营方式可谓是五花八门。他们把信息技术行业的工作重点从系统维护和系统支持转移到创新和实现商业战略上去。他
9、们重塑了旧系统，以便投放新技术和降低复杂性。他们中有一些甚至向风投家学习，把信息技术作为一种“资产组合”进行管理。回过头来看，21世纪初，CIO单纯作为“系统维护者”的概念现在就显得荒谬过时了。尽管信息技术行业以及CIO的转型变得越来越重要而且颇有成效，但这种转变也仅仅是整个漫长的信息技术转型期中的一部分而已。技术创新的步伐只会越来越快，由这些创新驱动的行业变革也只会越来越快。在未来，信息技术必须更加轻快，更加适应业务，而且更重要的是，信息技术不仅仅要实现商业战略，还要帮助企业打造出更宏大的商业战略。在接下来的18到24个月，我们可能进入信息技术转型的下一阶段，这个阶段将会专注于信息技术运营方
10、式，加强与商业伙伴和外部伙伴的合作，让开发团队的服务更智能、更高效。这一切的最终目标是重构信息技术开发、交付和运营模式，并提高信息技术企业内外的协作能力。总之，在未来几个月内，如果CIO目光长远，他可能就会开始打破企业的职能界限。要打破信息技术企业的职能界限，CIO不能把目光局限于自己的经验和专业领域，而且要开始通过不同的运营和战略角度来审视信息技术。例如，他们可以审查目前的预算编制、组合规划、供应商选择流程，衡量其效率和效益，找出并消除程序、行政等方面的限制。或者他们可以与业务伙伴、初创企业、学界、信息技术人才和供应商合作，探索新型的创新、协作和投资机会。同样，他们可以通过创新测试、发布和监
11、测方法来简化开发过程。信息技术企业可以用灵活、跨职能的团队取代臃肿、效率低下的职能界限。这些团队和商业团队通力合作，从构思到部署，推动产品快速开发，这一点对其发展至关重要。1 为发展松绑多年来，界限分明的传统信息技术企业都是围绕着职能进行分工的：基础设施、应用运营、信息管理及其他。信息技术行业的运营模式强调服务目录、服务水平和交付承诺。虽然商业分析师与应用开发随着各企业进行运营和交付现代化，他们开始组建跨职能的工作团队，打破了信息技术行业的职能上的界限。他们开始探索新的人才市场，与供应商、企业孵化器和学界建立新型关系，而且他们的视野不囿于企业内部。结果，技术成为了商业战略的重点，一些公司开始教
12、育他们的高管和工作人员，提高他们对核心技术以及新兴技术的认识。对于许多企业而言，要想采用这种跨职能体系，他们可能需要调整其组织架构、信息技术流程和配套系统。但好消息是，无论一个企业之前的架构是怎么样的，只要按部就班来，任务的管理只会越来越简单。结果证明，这番努力没有白费：“没有职能界限”的服务更高效，并且推动了企业转型。IT无界限5者偶有合作，商业运营业因此受益，但信息技术和商业领导人之间持续、有效的合作仍不多见。这样一来，信息技术行业与供应商传统的工作业务关系便形成了详细的硬性服务合同。虽然界限分明的信息技术组织模型为企业提供了多年的优质服务，但在过去的十年里，强大的技术力量已经削弱了这种模
13、型的效果。基于云的“软件即服务”交付模式诞生之后，产品购买和运营已无需信息技术行业的介入。技术已经成为商业流程的一个组成部分，而CIO在战略制定和执行上也渐渐掌握了领导地位。重要的是，自动化正渐渐淘汰掉一些传统信息技术行业的岗位。面对这种规模的变革，如果CIO希望实现信息技术运营转型，并给予技术人才自主权的话，他就应考虑采取以下的做法：打破职能限制。在许多信息技术企业中，员工按职能或技能进行划分。例如，网络工程和质量保证是两个截然不同的工作，而质量控制当然和数据库管理员也大相径庭。在这个传统结构中，每个团队在不同的阶段提供自己的专业知识。通常情况下，项目会有着严格的顺序，而且有速度限制（低速）
14、。这种做法导致了“隔墙”工作，即团队成员只知道眼前的任务，而无需了解下游的工作、团队或这项任务的最终目标。要改变这一模式，我们首先要打破界限、重新分配员工，打造着眼于结果的跨职能团队。这一团队专注于更全面地交付预期成果，而非某一阶段任务（比如，早期设计或者要求）。项目团队和产品负责人合作，为任务的规划、设计和决策负责。这种方法可以有效地回避层层决策、会议否决、和其他经常会让项目失去动力的程序要求。适速发展信息技术。2信息技术运营的速度应该尽可能地快，但同时也要平衡商业价值、风险以及技术的稳定性。企业渐渐认识到，为了做出正确的项目决策，他们必须能够在速度上保持连贯。发布管理、产品测试、需求管理和
15、产品部署常常用到这一方法，而我们都知道，在这些领域，早期的胜利意义重大。尽早并经常使用自动化。为了克服传统模式工作量和各工作组缺乏连接的局限，越来越多的信息技术部门开始使用开发/运营模式和自主平台。开发/运营模式利用相应的工具和流程，旨在减少在传统信息技术工作模式中的浪费。在某种程度上，它把“软件定义一切”的任务拓展开来，把信息技术工作整个终端到终端的生命周期都变得抽象，并控制它。自主平台3使信息技术部门能够动态地管理资源，同时整合编排、构建和运行终端对接活动，继而实现信息技术解决方案。几乎所有的传统信息技术操作都可能实现自动化，包括任何工作流重复操作，又或者是任何基于策略而需要系统间协调的操
16、作。实现自动化的方法多种多样：机器人流程自动化、机器人技术、认知自动化、智能自动化和认知型智能体。然而，他们的背后的原理是一样的，即都是应用新技术来自动执行任务，并帮助虚拟工人处理日益复杂的工作负载。打破信息技术和商业之间的界限。德勤2016全球CIO调查调查了1200位信息技术主管，结果显示，78的受访者认为，战略调整是对信息技术的发展最为关键的企业能力。4对CIO而言，他们可能感到吃惊，因为在过去十年，他们已成为各首席领导人的重要合作伙伴，致力于发展和实施技术驱动的商业战略。随着CIO进入信息技术转型的下一阶段，他们应该深化与商业公司的合作，进一步为他们提供支持。在当今商业环境下，新兴技术
17、和创新泉涌而出，传统的战略和商业模式不消片刻就会被淘汰掉，但同时，创新也提供了潜在的变革机会，信息技术和商业活动从此息息相关。如今再把一个商业团队的功能需求记下来，然后六个月后再推出测试版本已经太低效了。事实上，产品开发团队必须抛弃商业团队和信息技术队伍间的屏障。信息技术人才成为商业团队必不可少一部分，这种改变展现出了一种全新的协作方式，从以往的经验来看，这两个团队总有些风马牛不相及。想想之前的“影子IT”。当首席领导人将信息技术部门视为一种商品服务提供商，商业项目通常从别的途径购买所需要的工具和解决方案，而不是从信息技术部门那里获取。这些做法的根本原因多种多样，但总是因为信息技术部门往往有固
18、定的预算和优先事项，又或者是由于高层管理人员对信息技术部门的速度、成本或执行能力缺乏信心。从商业角度来看，如果项目需要某个应用程序但信息技术人员无法提供，收购可能显得更加高效。可从信息技术的角度来看，这是不折不扣的流氓行为。这一做法不仅威胁到了信息技术层面的完整性和安全性它给信息技术部门带来了生存威胁。这样一来，冲突往往无法避免。2017技术趋势：运动中的企业6图表 1缺口对齐：商业预期与信息技术能力在德勤2016全球CIO调查中可以看到，商界对于信息技术的核心预期与信息技术如今的能力之间存在出入。为了实现信息技术运营模式现代化以及更有效地支持商业战略，缩小这些差距势在必行。百分比表示选择该选
19、项的受访者。50%商界对信息技术的核心预期20%60%70%40%30%你认为有哪些基础性信息技术能力现已成熟？CIO 认为是技术规划 28%CIO认为是创新57%CIO 认为是创新和变革 18%CIO认为是项目执行 41%CIO认为是业务流程的改进 70%CIO认为是提高效率及降低费用 67%CIO认为是基建简化46%CIO 认为是投资管理 33%CIO 认为是风险和安全 29%CIO认为是网络安全 61%CIO认为是数字化 56%CIO 认为是战略调整 35%CIO 认为是企业架构 30%运营监管 风险及安全管理 推动创新业务支持 资料来源：Khalid Kark,Mark White,B
20、ill Briggs,and Anjali Shaikh,探索传统：实现商业价值之路，德勤大学出版社，2016 年 11 月 10 日，https:/ IT 企业/CIO，你的核心预期是什么？；问卷问题：你如何评价您的 IT 企业当前在以下几个方面的能力？“成熟”表示受访者选择“领先”或“优秀”。德勤大学出版社|IT无界限7在信息技术和商业团队接下来的合作中，两团队之间的界限会从根本上变得迷糊，让两团队得以摆脱“影子IT”的困扰。在未来，他们可以通力合作，比如使用技术来实现功能或商业化产品。随着“软件即服务”模式的出现，企业应该给予业务分析师充分信任，让他们来设定业务规则，并对于需要信息技术人
21、员来进行代码开发、测试和部署的功能，也要尽可能完善。企业希望使用专业技术来实现快速转移，为的是减轻运营和安全威胁，要平衡这种倾向，信息技术团队应该决定在哪些地方可以放宽应用的“所有权”，同时还要推进平台、参考架构、指导和管理。5打造新一代创新驱动力。越来越多的信息技术人员发现自己正在和第三方信息技术服务供应商竞争内部客户。为了帮助信息技术团队履行其核心任务，同时发展新的机遇，CIO们可以尝试与商业伙伴、供应商、学界以及创业公司合作。这些企业会成为创意宝库，拥有独特的视角和尚未利用的资源，这些创意和资源也会促进信息技术行业的转型。有没有办法扩大你的合作伙伴网络，让风险投资家、学者和企业孵化器都参
22、与进来？直接投资创业公司和其他新兴技术公司可不可以呢？福特汽车公司最近向Pivotal投资了1.822亿美元，Pivotal是一家基于云的软件平台公司，这笔投资旨在进一步提升福特汽车公司的软件开发能力，更快地为客户实现创新。福特此举是为了在市场上重新定位自己，把自己打造成一家提供数据、分析，专注互联性和移动性的公司。6对于供应商，你可以考虑一下放弃以往固定范围的和服务层次的合作，选择新的合作方式。试想一下，两公司能否从价值的角度进行合作，供应商根据结果获得补偿，而且可不可以抛弃传统的供应商/合作供应商、承包商/顾问的关系，采取共同投资、共同开发解决方案以及市场进入的策略？随着变革的开展，对系统
23、、工具和能力的需求日新月异，没有任何的信息技术企业敢说自己拥有了足够的人才和专家来满足这种需求。大公司可能可以花大价钱到人才聚集的地方召集人才，比如通用电气。为了吸引当地人才，该公司最近宣布他们将在迈阿密、亚特兰大以及普罗维登斯建立小型信息技术办公室。7然而，对于那些仅仅对某些技能有着短期需求的信息技术企业，长期雇佣相关人才可能没有经济意义。为了满足不断变化的技能和人才需求，CIO希望参与到外部人才生态系统中去。众包的策略会指引企业使用大众平台，以解决企业的短期人员配备问题。人力资源部门也可以把工作重心从人员和政策管理转移到人才吸引和发展中来，这也会是人才招聘中的一个独树一帜的能力。需要明确的
24、是，创建一个没有职能界限的信息技术组织并不意味着要特意去重走老路，从头开始。事实上，在过去的十年中CIO为变革所做的许多工作如今已经成为未来发展的基石。所以恰恰相反，这一变革更多的是在拓展信息技术团队的工作范围，以进行学习、成长以及赢得机会。2017技术趋势：运动中的企业8未来银行业的数字化由于数字化创新在银行业中掀起巨变，新的渠道和客户体验应运而生，第一资本金融公司认识到，要在未来的银行业竞争中拔得头筹，它需要重构信息技术组织模式、开发方式和交付流程。第一资本金融公司自一开始就断言，如果银行业的赢家想要掌握数字化渠道、机器学习和实时分析，他们的公司就需要像那些领域中的佼佼者一样进行投资和创新
25、它需要运营得就像自己本身就是由科技公司创立的一样。这意味着大力开发自己的软件，不断吸引软件工程人才，重构其信息技术运营模式。这个科技公司在2010年隆重改名之后就开始了这项工作：它的官方名字改为第一资本科技。“这不仅仅是改了个名字而已，”第一资本金融公司CIO，Rob Alexander说。“这是一个声明，我们将不再是一个传统的银行信息技术公司。从那天起，我们将致力于把第一资本金融公司转变为一家科技公司”。与此同时，Alexander和银行其他业务的领导人一起制定发展路线图，以期在数字银行业中建立竞争优势。“大家都很清楚，银行业的未来会有所不同，”他补充说，“变革的风险很大。很多企业并不理解，
26、他们的行业正在发生巨变”。企业后续的转型项目重点突出了敏捷性。在声势浩大的“商业与信息技术对接”之后，第一资本公司的业务主管建立了一些敏捷的团队，致力于开发他们的产品、服务以及更广泛的业务战略。与瀑布式的传统开发过程不同，他们开发的时间跨度相当独特。他们还主动管理重点事项和待实现的新服务、新特性、功能增强和用户需求。随着该项目的发展，很显然，银行要实现发展目标，人才是关键。第一资本在实现运营转型时就想到了这一点。“我们怎样做才能做到人尽其才？”结果，他们为运营规划设定了以下几个重要原则：敏捷：真正的敏捷开发，着力构建第一资本自己的数字客户体验，不断改进产品和服务，并重塑员工工作方式。开发运营：
27、第一资本科技使运营团队更加贴近软件开发生命周期，与开发者的联系更加密切，同时投资工具和流程，使得软件交付实现自动化。业务敏捷式开发合作：分配给高管的这些敏捷团队为满足该高管的商业需求而开发解决方案和服务。复用：银行利用云端封装的微型服务架构RESTful API实现标准化。开源：第一资本利用开放资源加快开发。此外，鼓励其工程师贡献开源项目。这种方法告诉我们第一资本如何实现平台跨界分享整个组织的贡献反过来有助于扩展和完善提高核心服务。云技术：第一资本认为云技术才是第一位的。据Alexander所说，云让我们能够跟上创新的变革前线的经验IT无界限9步伐；正因为如此，他与领先的云供应商订立了战略合作
28、关系。以人为本的设计原则：第一资本认为伟大的设计是开发项目的核心，是一项应该重视和培养的能力。为此，在2014年，该行收购了Adap-tive Path，这是一家设计和用户体验咨询公司。生态系统：通过与风险投资公司和创业企业合作，投资学术机构，凭借其旨在为银行增添人才和领先技术的积极收购战略，第一资本为其感应、检测和企业孵化功能实现工业化。科技大学：该银行建立了学习组织，以帮助员工从技术和商业两方面增加其对现有和新兴技术的理解。自从七年前第一资本开始自己的信息技术变革之旅，原先的很多运营和发展目标都已经超额实现了。“我们今时不同往日了”，Alexander说。“我们开发并定期推出自己的产品。我
29、们在云端有数百个应用，同时还在为市场开发着新的产品。我们如今发展得更加庞大，业务范围更广。”但他补充说，前面的路还很长很长。意识到银行服务将会更加贴近人们的生活，第一资本科技公司如今致力于打造独特而个性化的用户体验。“我们一开始便与客户以他们希望的方式进行互动，然后追本溯源，”Alexander说。“通过设计和提供超越客户期望的体验，我们会自己打造未来的数字银行。”8 重塑IT部门当Marcy Klevorn被任命为福特汽车公司的CIO时，这一著名的汽车制造商已成功利用技术的变革力量，成为连通性、移动性和自动驾驶车辆的先驱。此外，福特正在发展新的商业模式和客户参与模式，以及新的产品设计和工程方
30、法，并从未停止。Klevorn认识到，要更好地支持福特灵活，快速的产品探索和开发，11000人的信息技术部门需要采取不同的工作方式。“我们希望它成为一个无可比拟的优势，”她说。她的解决方法是组建一个新的开发团队，以补充现有的核心团队。“核心”团队专注于关键的事务，如设计、制造和服务等需要严格风控的领域；同时新的“新兴技术”团队为高速发展的项目提供支持，比如Ford Pass（福特公司推出的用户服务应用程序，编者加），车辆互联和自动驾驶汽车等能承受更大风险、需要更多实验和学习的领域。“由于新兴科技团队是一个独立的新团队，信息科技团队的所有规矩对他们都不适用，因为他们的产品还不存在，”Klevor
31、n说。“我们鼓励他们去冒险，在过程中失败了就马上换一个想法。”Klevorn利用公司的“无限”符号来描述的核心和新兴团队之间的关系。“这是协同的象征，”她说。“这两个团队有不同的方法和重点，但缺一不可。新兴科技团队的发展超过了预期。我们正在向整个信息技术团队推广这些方法。”新兴技术团队从敏捷开发着手，随后增加的运营人员，以及架构师，使得这个团队更加可持续。信息技术人员如今在新兴技术和核心技术工作组中往复，使各方得利。如今小组间的界限正变得越来越模糊，这是因为很多新兴产品是基于核心系统实现的，而部署这些产品则凸显核心操作的作用。为进一步加快构思过程，并为新兴团队扫除障碍，一批高级领导人每天都举行
32、长达一小时的“分流会议”。在会上，团队成员提出问题，并在会议结束之前与高级管理人员努力寻找解决方案。一开始，福特认为这一措施将主要让新兴项目受益，但发现它对各方均有好处：新兴项目可能因为他们发展迅猛而归于表面，但90的改进都会最终影响核心。为了培育不断改进的和无界创新的企业文化，福特实施了“充电”的时间段，每周四个小时，所有的信息技术团队成员都可以发挥创意、创新、开拓思路、解决问题。自从“充电”时间实施以来，员工们已经实现了许多创新。这项政策大受欢迎，公司里的其他团队都采用了这样的做法。这一企业文化的变革使得员工可以更自由地发挥创意与长处。“我们已经把很多精力放在沟通和透明度上，这有助于员工实
33、现转型”，Klevorn说。“这有助于他们跨越界限，乐于交流。在这个房间里，无论谁拥有信息，不管级别高低，他就是在房间里最重要的人。”9 从“自己做”到“一起做”面临预算缩减、技能失效和技术债务的挑战，康涅狄格州的州立机构联合起来，跨组织共享信息技术资源。结果形成了一个独树一帜的企业运营模式，为市民提供跨政府部门的共享服务和自动化服务。2017技术趋势：运动中的企业1010“康涅狄格州的想法是大家一起干；每个机构有充分的权力而且完全独立，”Mark Raymond说，他是康涅狄格州该公众服务团队的CIO。“我们希望有更多方法能够支持新系统和新服务，但我们知道我们的规模不足以满足需求，于是我们开
34、始重新思考我们的交付过程。”为保证将州立机构的战略对接，公众服务团队设立了执行指导委员会，委员会由州立机构领导人组成。该委员会审查各机构的需求，制定全州的信息技术战略，以及确定独立组织共享资源如何加快和简化服务交付。接下来，他们设计了一个企业运营模式，这一模式作为纲领，指导多个机构共享资源和分配职责。随后，信息技术团队就开始由机构信息技术资产运营者转变成了机构内部价值创造者。重组从三年前开始，那时州政府实行ConneCT，ConneCT是一个客户服务的现代化项目，为公众提供多种自助服务，让市民可以在线接入社会服务部管理的联邦政府和州政府项目。在项目交付时，这些跨职能团队意识到，这项目的许多基本
35、功能可以利用到其他地方中去。新的运营模式和管理模式使人们有可能展示和共享功能，而其他机构和项目则可以采用或使用。在第一个案例中，国家医疗保险市场Access Health CT，与ConneCT建立在相同的基本基础设施之上。社会服务部与Access Health CT联手来改造原有系统，以提供与州政府医疗市场对接的单点在线访问。目前，州政府推出了ImpaCT（康涅狄格州集成管理流程和问责体系），对于那些寻求社会服务部服务的市民，这一系统提供了自动化的资格认定过程。它取代了传统系统，旨在通过利用组织的现有资产（包括来自康涅狄格州以及其他州的资产），提供终端到终端的财务管理功能，提高运营和绩效，同
36、时降低成本。“我们认识到，自己单干是没有未来的，”Raymond说。“最初的项目是独立运营的；每次项目结束之后，我们都意识到，项目组件可重复使用和共享就意味着整个团队都可以共享。”把这一策略正规化，我们可以创建可共享或跨职能的团队，这些团队有着更强的开发运营文化和思维定式，将帮助康涅狄格州的机构更好地管理需求，为下一步行动决定优先次序，并协调多方的任务。它实现了可视化运营，可以更高效地解决缺陷。尽管州政府正在寻求多厂商的支持以拓展它的功能，信息技术团队已经开始利用整个企业下的各个部门，以在不断变化的业务环境下快速获得效益并且更加灵活。当下现代化的速度可以包容各机构不同的特点、文化和发展重点，尽
37、管这样还是带来了一些挑战，但要在立足于企业商业需求的同时着眼改革和规划的管理，项目信息技术团队必不可少。在理念更新、服务共享和循环利用等变革催化剂的作用下，信息技术部门得以更好地帮助机构为康涅狄格州市民提供服务。“我们设计的组织结构使我们能够制造机会，”Raymond说。“我们的服务向来以我们的市民为中心。要满足他们需求，最有效的途径还是要全面解决问题。”IT无界限11ROSS MEYERCORD，SALESFORCE公司CIO在Salesforce，我们以顾客为主的经营理念向他们提供我们的，也因此在管理市场获得了领导地位。我们相信，我们应该把我们的每一个客户都当作我们唯一的客户来对待，这也就
38、是说，在通过Customer Success平台为客人提供尖端科技时，我们把客户的独特需求放在首位。我们在扩大和改善Salesforce的信息技术运营和战略时，采取的是同样的以客人为中心的方法。通过了解我们的内部客户Salesforce员工的技术需求，发现并解决运营和组织上的困难，我们在打破信息技术与员工间的屏障上取得了举足轻重的进步。为了实现信息技术转型，我们的第一步措施是在整个信息技术支持团队中构建协作文化，更好地将他们与他们服务的员工连接起来。休息室里设立了Tech Force酒吧，酒吧由信息技术支持团队的成员运营，使故障排除和技术支持更具协作性和实时性。现在，员工们走到一间科技酒吧与团
39、队成员面对面交流他们的信息技术问题，而不用提交工单等待回应。我们的运营成本逐年下降，但更重要的是，用户满意度已经从“好”上升为“非常满意”。我们还建立了新的应用程序和搜索工具，员工们不仅可以获得信息技术方面的帮助，而且还有人力资源、薪酬和设施方面的支持。我们用我们自己的技术来创建名为Concierge的搜索引擎，员工用自然的语言在其中输入他们的问题就可以立即得到答案。Concierge应用帮助员工们找到他们需要的知识来源，而且如果有需要，他只用点击多几下就可以提交工单获得额外帮助。这个跨职能的应用每天要处理数以千计的问题。结果，信息技术问题自助解决率上升了24%，且服务的整体成本得以降低。至于
40、我们的开发过程，我们的应用程序开发完全套用了基于SCRUM的敏捷开发方法。我们的信息技术没有两种速度我们只有一种速度，那就是快。这意味着商业团队和信息技术团队之间的深度整合，两个队伍一同解决产品待办事项，产品负责人、业务分析师和跨职能敏捷迭代团队通力合作。企业之前花掉数月时间收集需求，而如今采用MVP（最小可行产品）的概念。这使我们能够迅速获得产品原型，收集反馈意见来进行改进，并随着时间的推移和需求的变化重复这些步骤。这也意味着我们会提供超出最初部署量的后续支持。其实，我一直留着一笔预算，以提供后续的支持并且改善可能已经成熟的现有产品。这个团队已经到位，并且在计划着尽快实现商业团队要求的修改。
41、在建设一个没有职能界限的信息技术组织的过程中，随着新的技术、战术和商业机会的涌现，我们采取的战略将不可避免地向前发展。然而，我们将一直专注于客户服务无论是内部客户或是外部客户。每一天，Salesforce都在为顾客提供创造价值的服务。当我们改革信息技术，使其更加高效、灵活、有效时候，这个基本的经营理念会是我们的动力。我的观点“我们的信息技术没有两种速度我们只有一种速度，那就是快。”1212IT无界限技术影响与挑战 无论你为保持有效的网络控制而付出了多少努力，两个常见的挑战就可能让这些努力泡汤。首先，在许多企业里，信息技术部门以外的员工对网络问题采取了事不关己的态度。因此，他们对那些基本的、常识
42、性的安全防范措施毫不在意。其次，在一些信息技术运营过程中，人们事后才会想到网络安全。信息技术部门的领导者把安全和隐私视为合规性要求的任务为了通关才不得已而为之。安全分析师将面临重重困难，他们要针对假设的管制和政策推行标准，与试图使用新的解决方案的开发人员和业务发起人针锋相对。考虑到这些挑战，如果在信息技术行业内和整个企业内部都消除职能界限，网络安全将和所有人都息息相关。同样，努力创建一个灵活的、没有职能界限的信息技术生态系统，除了要检查信息技术系统和流程，打破将商业和信息技术分割开的组织孤岛，还要围绕服务交付实现运营重组。这些项目为公司提供了机会，让他们可以在前端为新系统和新流程设计出风险管理
43、功能。信息技术组织应该积极看待风险，如果这些风险与战略性的商业项目有关时就更是如此。采取这种“风险第一”的方法可能带来以下好处：发展加速度：如果在系统和产品中预先设计了风险和安全功能，公司在将来即可避免为了相同的系统和产品而支付费用或耗费时力。最终的结果是加快了产品开发生命周期。完整性：在项目规划和设计的最初阶段把风险和合规性考虑进去，工程师和设计师可以制造出有效的并符合安全标准和法律规定的“成品”。同样，通过全面的设计来平衡风险、用户体验和性能方面的考量，系统可能会更有效率。随着CIO把商业和信息技术的边界变得越来越模糊，以及把开发和运营团队整合到信息技术团队中，他们应该让首席信息安全官和她
44、的团队积极参与到整个项目生命周期中去从规划和设计一直到实施、测试和部署。信息技术部门处在一个难得的位置，要让人们意识到并合理应对网络威胁。把项目目标和技术应用视为一体的话，就可以在风险和收益层面开展对话。与其采取极端的立场以防止风险，企业的目标应该是接受可能的和可接受的风险信息技术部门协助业务部门、法律、财务、销售、营销和项目发起人去了解敞口风险、得失权衡和负面影响。组织的思维方式需要改进，因为风险承受能力是基于人对预期结果的判断。领导应该基于总体商业考量看待风险，而不是简单地视其为项目层面的时间、成本和效益问题。CIO可以推动讨论，并对最终达成一致的结果给予支持。这是一个崇高的目标，但只要把
45、“设计安全”作为无职能界限的信息技术运营的基本要求，这一目标就可以实现。“在企业内消除信息技术的职能界限意味着从此所有部门都要留意网络安全。”13从哪开始鉴于许多信息技术团队预算不足，对于那些早就想着怎样才能用更少的资源做更多的事的CIO而言，“信息技术转型”可能让他们心生畏惧。的确，建立一个无职能界限的信息技术企业，最终目标是重构信息技术开发、交付和运营模式，并提高信息技术企业内外协作的能力。但要清楚，要完全达到这个目标我们首先要循序渐进，立足于公司的战略及技术重点以及其可用的资源，分阶段进行转型。在未来的几个月，可以看到越来越多的企业通过采取初步措施，进行一场积极、可控的变革，让信息技术组
46、织更加高效、灵活、专注于业务，跟上信息技术无界限的大潮流。当你开始你的旅程，你可以想一下，下面的做法怎么帮你实现长期转型目标：赢得商业领袖的信任：商业团队可能认为新产品上线不到五分钟，信息技术团队就会离开他们，所以会犹豫要不要让信息技术团队参与开发项目。在你的下一个开发项目中，你可以考虑一下打造一个综合、敏捷的团队，其理念是这个团队的一部分会在产品发布后留下继续提供支持，并且与用户不断开发所需的功能。如果想实现“软件即服务”的解决方案，可以考虑采取类似的方法：让来自信息技术团队和服务提供商的员工组成一个独立团队，然后让他们来进行运营并提供商业功能。请务必留出资金来支持后续开发和完善。作为服务供
47、应商，不应强调信息技术的传统重点：将信息技术服务等级协议转化为企业关键绩效指标，为商业和信息技术创造共同目标。不要以为信息技术的成功会局限在运营和系统层面，看一下其对商业目标的支撑作用上。而且信息技术部门还要负责事件响应、维持正常运行时间并让项目遵守项目的最后期限。信息技术能力同样也还企业考量的标杆，尤其是对于企业的各种技术堆栈：可靠性，可扩展性，可用性，可维护性和安全性。如今，对于运动中的企业，他们的各种“性”就是他们的筹码。信息技术应主要侧重于与商业目标保持一致。信息技术人才应该有参与新任务的自由：让信息技术人才参与发展或有价值的创新性任务上，又助于释放创造性思维，提升员工士气，并打破低效
48、的技能划分屏障。然而，想以这种方式充实人才，首先需要把工人们从枯燥又耗时耗力的细枝末节中解放出来。这就要求我们思考如何完成云迁移，实现后端流程和工作流自动化，并利用机器人和认知系统来为用户提供支持，这样不仅可以减少低层次的工作，而且会改善运营效率。建立创新委员会：创新委员会不仅打破运营界限，它对“去孤岛化”也极为重要。尤其是在创新方面，一个齐聚信息技术、商业、营销、金融等团队的跨职能“臭鼬工厂”可以构思和推动重点创新。尽管这些团队的目标通常是实现技术创新，但他们却没必要非向信息技术部门报告 摆脱团体迷失：企业太容易受到现状的掣肘。如果企业多年来保持同一种运营方式，那么即便是最有创造力的信息技术
49、领导者都很难提出一个新的运营规划。对于信息技术团队，解决团体迷失最快的方法就是多点倾听团队以外的声音。在你规划新的目标、战略和流程时，多点让你的供应商参与进来。或是从学术界，研究者和商界中引入非信息技术行业的专家。除此之外，你还可以尝试通过合同或众包的方式，与在特定领域有丰富经验的人才合作。这些流动编制的人才可以挑战你的思维、扩大你的视野，而且不会增加长期人才成本。总结面临历史性的技术和市场变革，只有快速发展的企业才能生存下来。CIO在未来几个月内的首要工作是要把信息技术开发从运营的限制中解放出来，并且重构开发和交付模式。按部就班地“为信息技术解绑”可以帮助科技企业提高在未来竞争中所需要的速度
50、和敏捷性。2017技术趋势：运动中的企业14作者IT无界限ATILLA TERZIOGLUAtilla Terzioglu是德勤管理咨询技术战略与架构部门的资深合伙人。他帮助客户规划和执行新的商业战略，推动高效信息技术运营以及关键信息技术功能的开发，并实现基于信息技术的业务转型，以满足不断变化的动态市场。Terzioglu已经领导了多个信息技术转型项目，协助客户以服务的形式交付信息技术产品。在他参与的多个项目中，他成功地为顾客降低了成本、项目复杂度和商业风险。MARTIN KAMERMartin Kamer是人力资源信息技术转型的领导者。他协助科技企业管理领导层和职工，并为他们做好大规模商业转
