1、2023.8金业管理79METHODOLOGY|方法将目标设计、组织设计、指标设计三者结合，根据价值链矩阵建设绩效指标体系。价值链矩阵促绩效文1 钟爱森关键词价值链矩阵；职能矩阵；指标矩阵；绩效管理工具；指标设计绩效管理的目的是围绕经营目标，把经营目标分解到各个部门、各个岗位，形成具体、详细的可执行方案，变成企业日常管理的关注点，最终达成企业的经营目标。从管理的角度讲，适合企业的绩效管理才是最优的。绩效管理机制能够让企业明确以下几点：一是需要做的任务，二是围绕任务的行动，三是任务需要达成的目标，四是任务的价值点，五是结果对未来的影响。企业的绩效管理围绕经营目标和岗位职责来建立考核体系，本文从价
2、值链矩阵着手，解析企业日常管理过程，通过目标设计、组织设计、指标设计的三者结合，解决考核指标的设计问题绩效指标设计逻辑1.组织设计目的组织设计的目的是基于价值链运行结果的效率最大化。比较经典的组织设计研究理论是职能型组织设计，随着时代的发展，2 0 世纪9 0年代，业务流程型组织概念出现。至此，组织结构高于流程或是组织源于流程的争论不止。但是，不管是职能型组织，还是流程型组织，都离不开价值链的支撑。2.绩效指标要围绕经营目标设计绩效管理的目的是完成公司的经营目标，所有绩效指标的设计都需要围绕公司的经营目标展开。企业在构建绩效指标体系时，一般可以分为三个层次：公司级绩效指标、部门级绩效指标、岗位
3、级绩效指标。上到公司级绩效指标，下到岗位绩效指标，其实都是基于价值链矩阵的分解，每一个岗位都会影响企业价值链业务流程的其他节点。所以，企业在设定绩效考核目标时，需充分考虑价值链活动的影响因素。（1）公司级指标设定首先，根据价值链流程梳理公司的业务重点，提炼重点任务。其次，结合公司未来35年的战略目标，设计公司级关键绩效指标。最后，结合重点任务及关键绩效指标设计公司级年度绩效指标体系。（2）部门级指标设定各部门根据公司年度绩效指标，依据价值链矩阵一一横向为企业运营价值链、纵向为部门职能分工，分解成部门的绩效指标，确定相关目标，明确部门级绩效指标体系。（3）岗位级指标设定岗位级绩效指标设定与部门级
4、指标设计类似，基于部门的内部价值链，结合岗位职能，设计岗位级的绩效指标体系。公司是由不同部门组成的，部门分解了公司的各级职能，所有组织设计中，部门职能的定位决定了其在组织完成经营目标中的作用。80金业堂理2 0 2 3.8方法METHODOLOGY这些职能定位，最终决定了组织围绕经营目标的责、权、利，也决定了部门的指标。绩效设计离不开组织设计，也离不开公司经营目标。通过分解经营目标和组织职能定位，才能建立闭环的绩效考核体系。基于价值链矩阵提取绩效指标1.价值链矩阵波特的价值链理论使企业管理的底层逻辑变得清晰，价值链矩阵就是在波特价值链理论基础上的直接运用。波特把企业内外价值增加的活动分为基本活
5、动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。结合组织建设，企业可以从两个维度建设价值链矩阵。一个维度是公司的商业模式及管控要求下的公司价值链；另一个维度是部门设置。通过建设价值链职能矩阵，可以把组织的各项职能形成闭环，有助于梳理组织结构与部门职能。进行价值链分析时，对每一个价值链节点进行初步的职能分解，明确主导部门与配合部门，对该价值点创造的核心环节等进行澄清。与公司的流程管理相对接，获得流程中的控制节点与价值创造点。组织建设的完善，有利于企业内部的组织与个体明确各自的职责
6、，对绩效管理起到推动作用。2.部门职能矩阵组织建设最终需要落实到各个岗位，所以，把价值链矩阵中的部门职能归纳到一起，建立部门职能矩阵，可以更清晰地找到部门内部各岗位的职责与价值点，而职责与价值点会成为绩效指标提取的根源，从而形成闭环的绩效指标体系。在建设部门职能矩阵时，纵向采用价值链矩阵中的各种职能，并对其进行职责分解，横向采用部门设置的各个岗位，某公司人力资源部职能矩阵如表1 所示。通过职能矩阵分析，可以清晰了解部门价值点、部门日常管理的关注点，对每个岗位的任务与标准提出要求。通过对任务价值点进行评价，可以获得各个岗位的价值点，从而作为绩效指标体系建设基础。3.职能指标矩阵通过分析价值链矩阵
7、和部门职能矩阵，可以发现绩效指标的设置方向及提取方式。在分析部门及岗位指标体系时，所有绩效指标可以直接在部门职能矩阵上进行提炼，同时，结合价值点以及公司经营目标，在设置考核权重时做参考。职能和职责指标矩阵如表2 所示。价值链矩阵与绩效指标体系1.根据价值链矩阵建设绩效指标体系绩效指标来自经营目标，经营目标是通过企业内部的价值链传递到每个部门与岗位的。目标分解就是根据价值链把目标层层分解到各级组织与个体的过程所以，绩效管理与目标管理是相辅相成的，绩效管理一定需要目标管理的匹配。通过价值链分解可以把以下问题融人部门岗位职责：一是明确公司愿景和战略；二是完善与优化业务流程、岗位职责说明；三是建立岗位
8、任职资格模型；四是建设BSC战略地图，逐级分解绩效指标；五是利用任职资格模型、岗位职责任务为各岗位设立绩效指标。通过这五步的融入，得到的绩效指标体系才会跟组织建设、经营目标直接关联，才会有真正的价值。同时，在价值分解过程中，还需要关注以下几方面：一是岗位职责与任务体系；二是岗位承接企业目标下的关键绩效指标（KPI）；三是岗位的工作目标；四是岗位的任表1 某公司人力资源部职能矩阵岗位招聘培训绩效薪酬人资干部经理价值点职能主管主管主管主管主管管理人力资源规划围绕经营目标招聘与配置及时性培训与人才开发有效性绩效与考核激励性薪酬与福利激励性劳动关系重点人员稳定性干部管理储备干部管理注：责任主承担人，责
9、任协助人。2023.8金业管理81METHODOLOGY|方法表2职能和职责指标矩阵职能职责指标指标定义参与公司的整体战略制订并根据公司整体发展战略，制订公司工厂的发展规划组织对预设的建厂课题或改扩建项目进行分析和可行性评估；协助完成公司实业投资项目的战略规划可研报告编制与计划管理制订年度工作计划与年度预算，包括制订工厂管理标准与管理规范的要求、年度精益改善目标、信息化数字化等各项专项工作计划制订工厂建设的工程、装修、设备等各个方面相关标准和流程制度根据业务需求，制订工厂新建或改扩建方案组织工程招投标，协助审核布局设计规划、工程预算工厂建设管理监督实业投资项目的工程进度及质量情况协助开展工程验
10、收，提供技术支持及咨询协助对实业投资项目进行复盘分析，分析实业整体经营情况、投资回报率，汇总经营提升建议，指导实业整体复盘与提升制订设备管理制度，包括设备配置、设备采购等管理流程与规范制订设备保全制度，包括日常设备维护及工作模板标准审核完善工厂见建设、质工厂标准标准化制度的建管理量管理、现场管理、设备设与定期完善制订管理标准与规范，包括预算标准、效率标准、质量标准、现场标准等管理、工效管理制度规范规范生产流程，协同制订工厂信息化标准根据管理标准与制度，组织对设备、效率、质量、现场进行检查对工厂每月1 次定期检现场检查执行查，每月1 次不定期抽根据检查收集的各类数据与信息，进行分析、评价、警示，
11、并提出整改建议查，有完整的检查记录实业检查管理每月根据现场检查情况，收集、汇总各实业生产日报以及检查小组的检查数据等相关生产数据实业分析报告撰写现场检查分析报告监督现场整改基于检查记录，督促实业按对收集的相关生产类数据进行效率实绩的分析、评价、警示，并提出整改建议进度照整改计划进行整改落实组织工厂引进新设备、小工具及模板，组织进行设备技改工作统筹工厂设备，定期开展设备盘点，组织进行设备流转及盘活工作，统筹全公司层面的设备协同，提高设备使用率根据设备检查报告，利用内外部设备资源。组织开展设备改装、小工具/模板的研发及使用；协助工厂提升设备使用效率及机修水平精益每个精益改善目标计划根据效率、质量、
12、现场的检查情况和整改建议，审核工厂精益改善方案（根据需要，协助制改善的达成度；每个项目达订降本提效等现场精益改善方案），利用内外部精益工程师资源，提供方案落地并监控实施精益计划达成率成度低于8 0%，视同未过程达成精益项目改善达工厂工效提升，基于计定期分析和评估工厂信息化系统运行状况，提出改善建议成率划目标组织工厂的精益培训工作职资格要求。2.价值链矩阵在定性指标定量化中的运用推行绩效考核的时候，对定性化指标进行考核是一个难点。业务单元针对工作目标设定KPI指标，可以采用具体的绩效指标，比如销售部门可以用营业额、利润等具体的定量指标；生产部门可以用产量、质量、损耗等相关指标。但是，由于职能部门
13、的工作性质，会有许多不能定量的指标，如针对战略分析的重点工作任务，战略分析报告的好坏，在当下时点无法精确判断；再如企业文化体系推行的指标设计等。从价值链角度分析，需要首先确定这件工作任务本身在价值链上的价值点，通过价值点判断其重要性，再根据价值点的重要性进行定性问题定量化设计。定性问题是无法彻底定量化的，金业肇理2 0 2 3.882方法METHODOLOGY更多需要管理层进行定性化判断，可以采用以下四个维度：一是完成时间；二是完成质量；三是成本；四是在价值链上的重要性。因为管理者个人判断能力的差异，有时会出现定性绩效指标最终评价结果不公平的现象。比如，通过价值链分析，可知招聘活动对企业来说特
14、别重要，其完成程度对企业的人才价值有重大影响。所以，可以对招聘活动本身指定周期，制订到岗后的试用期考核等各种方法。但是，即使新员工能够到岗胜任，也不一定完全能体现对招聘的评价。许多时候受制于公司经营形势要求，与岗位的匹配度方面，直线经理可能会放弃部分要求，最终对经营目标产生一些影响。招聘工作的某些环节可以进行定量考核，而某些职能部门难以定量化考核。比如，战略部门需要对某投资项目做分析报告，从价值链来看，其处于公司整个价值链的源头，将直接决定企业的未来，但这类任务很难真正进行定量化。所以，只能通过管理团队的判断进行评价，为了避免出错，更多采用民主加集中的办法。在这些无法彻底定量化的指标设计上，可
15、以重点关注其中价值较高的工作任务，这样可以围绕价值开展绩效管理，避免“眉毛胡子一把抓”的情况。对某些职能部门的工作，可以采用工作目标的方法来建立绩效指标体系。比如，针对招聘工作，可以设定招聘周期、招聘后直线经理的认同度、到岗试用后的合格率等。这样，招聘的工作目标就变成了月招聘量、到岗后试用合格率等。再如，针对投资报告，通常设置对其评价的维度，或者是投资报告审核中的问题点数量，这样投资报告工作的目标就是在审核投资报告时，审核者对分析报告结论的认同度。3.通过价值链中的价值贡献评价设置绩效指标权重价值链中有创造直接经济价值的工作任务，也有需要对经营行为进行控制的工作任务，还有着眼长期而设计的战略工
16、作任务和保持企业对外形象的工作任务等。可以对前期设计的各个指标和重点工作任务进行敏感性分析，也就是分析工作目标完成度对整体经营目标、对整个公司价值链带来的贡献，最终确定指标的重要性。部门间对公司经营目标的影响度是不同的，在设计绩效指标时，有些公司甚至通过把部门分成不同等级来区分重要性，给管理带来了一些麻烦。所以，绩效考核需要的是评价工作目标任务重要性，而不是把部门分级，其实质是评价工作任务的作用。对绩效指标或是工作任务进行敏感性分析，如分析某指标或工作任务完成、未完成、完成度50%时对最终经营目标的影响等，通过这样的设定，确定不同工作目标任务的权重系数。比如，职能部门中，各部门的总分值都是1
17、0 0 分，包含不同的1 0 条指标或工作目标任务，分别用系数来代表各自的权重，招聘任务的绩效权重是1 0 分，但评价系数可能是1.1，招聘结果的好坏对经营会有一定程度的影响。所以，完成后的最终得分是1 1 分。资金调配任务会直接影响公司经营，影响程度比招聘更直观、更重要，所以，资金调配的评价系数是1.2，在年度资金调配没有出现任何问题的时候，得分应该是1 2 分。只从经营影响角度设置敏感性分析指标是片面的，可以采用类似于岗位价值评估的方法来处理。通过价值链矩阵中职能设置的原则，比如对经营的直接影响、过程控制，长期战略需要、团队建设、文化机制等方面，确定需要进行敏感性分析的因素。第一，经济价值影响：这项工作任务与经营业绩是强相关，还是弱相关，这是基于公司价值创造的直接贡献角度。第二，控制与合规需要：这项工作任务必须执行，对公司经营虽然没有很大帮助，但如果不做，可能给经营带来巨大风险。第三，知识与技能要求：这项工作任务是否需要足够的知识与技能来支撑。第四，社会影响力：从价值链角度来看，不产生直接经营价值，但对企业的愿景使命价值观起到重要的作用，如企业文化、薪酬绩效激励等。绩效考核还有许多内容，如绩效过程中的辅导沟通，绩效评价后的面谈，绩效结果的运用，绩效目标提升的相关分析与回馈等。这些内容都可以基于价值创造的角度来进行审视。作者单位江苏交控人才发展集团有限公司
