1、2018年1-3季度绩效总结报告,铜管事业部,内容提要,绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项,绩效运行回顾和总结,效率和交期是铜管事业部前3个季度最弱的部分。,绩效运行回顾和总结,员工人数16人，绩效评估人数16人，覆盖率100%超标人数占比64%，达标人数占比31%，进步中6%无缺考现象,铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,1.检查目标值是否合理根据分析结果发现：效率一项中2季度改革计算标准后，对于我部门绩效的考核不能起到相应作用。原因如下：1.如果无重大工艺，模具及设备的更新或者无大的订单批量，小时工资提升
2、15%达到15.21元/小时是比较困难的。2.如果遇到工艺或者模具及机台的改进，技术部马上回修改单价，导致效率无提升。建议修正：外部：缩小小时工资的区间。内部：经过分析发现每日生产过程中，装模具的时间占到生产时间的15%以上，车间调整和压缩装模的时间。,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,安全部分前3个季度为超标存在的问题点：KPI安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们KPI最大的部分，但是对于安全的改进却是最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。需要努力的方向：内
3、部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故，危险源，潜在危险源及预防。目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代或者分解危险源做到预防其他目标需要事业部进行分解。,绩效运行回顾和总结,7,重点目标分析,根据分析发现，交期也是绩效考核中较弱的一个项目。分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期达成率。中间的考核内容没有修正，过程中努力的方向有误，后期及时调整了方向，后期的成绩慢慢上升。内部：前期的关注和努力还不够,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,1.绩效的指标对于覆盖率100%对于计时员工 来讲每一个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致
4、员工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的重视程度不够。建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。,每月差额160元,绩效运行回顾和总结,绩效评估过程中问题,绩效评估过程中问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应，晕轮效应及对比误差。造成超标的员工比例过打大。同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应。,绩效运行中出现的问题,后续工作中应该更加关注内容：1.绩效内容的分解和执行并做到上下同步2.强调员工的参与3.通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现。,绩效预期分布图,后续工作的预期及注意的问题,绩效在运行中为工作改进提供方向,修正效率考核指标增加班组长的考核权重
5、,建议项目,谢谢,绩效管理总结与分析,某某 年 月 日,针对9月份各部门绩效考核的总结与分析,组织目标分解工作单元职责,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统大流程图,一、绩效目标/计划,准备工作 1）了解本阶段公司的目标，清晰本部门需要承担的目
6、标任务；2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合理分工。目标任务分解，制定员工绩效考核KPI（关键考核指标）或工作任务以及考核标准。1）部门负责人完成对直接下级和关键岗位KPI的制定，并明确指标的考核标准 2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划，并提交月度计划绩效考核表，双方确认签字。,我们存在的问题：,1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰；2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底，导致员工对目标的理解不一；3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。,经理如何给部门设立目标,第六步:列出为达成目标所必需的合
7、作 对象和外部资源,第五步:列出实现目标需要的技能和授权,第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应 解决方法,第三步:检验目标是否与上司的目标一致,第二步:制订符合SMART原则的目标,第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达,沟通,服从,执行,第七步:确定目标完成的日期,绩效量化技术,KPI 提取（归纳）技术：能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。3、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、上级领导和客
8、户的评价。,从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,职责描述是整体的，不够细致工作计划是局部的，不够宏观,项目权重设置,1、权重设置原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高；突出业务重心导向；做到全面兼顾；体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。,2、权重设置注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季；权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,绩效考核指标标准设置,1.目标管理的方法
9、；2.SMART原则：,Specific 特定的Measurable 可衡量的Agreed 双方同意的Realistic 现实的Time-bond 有时间限制的,Dos,Donts,1、使用精确的，描述性语言,“一个月内完成100万的销售目标”,“本月销售回款须达到50万”,2、使用积极的动词,“增加”“取得”,3、保证说明明确,每两周递交一份员工培训计划,4、使用简单，有意义的衡量标准,本月市场考勤合格率需达到85%,1、使用形容词/副词,“加深对本部门制度、流程的了解”,“接待客户需表现专业”,2、使用被动的动词,“了解”“熟悉”,3、使用长篇泛泛而谈的话语,“在团队中增加对客户满意度的意
10、识”,4、使用复杂、模糊的衡量标准,本月市场考勤合格率需达到优良的标准,补充说明：,绩效指标/计划的调整 绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。,每月各部门人员的月度计划考核表制定后，本人必须签字确认，并备份给上级领导处。,二、绩效实施与管理,两点很重要：1.关键事件的记录或说明；2.考核数据的有效记录和及时传递。,我们存在的问题：,关键事件记录/说明几乎没有；考核数据的全面性、准确性、及时性较低。,绩效考核中的职责分工,总经办开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运
11、用,各部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向总经办提供反馈,为什么要有关键事件记录/说明？,关键事件其实就是对下属员工工作过程、结果的一种跟进和关注；对员工来讲，就是对工作成果的一种总结和反馈。,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？做+坏-=？不做-好+=？不做-坏-=？做+无反应 0=？不做-无反应 0=？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被
12、威胁）做+无反应0=可做可不做（消极解决）不做-无反应0=可做可不做（消极解决）,为什么需要反馈？,关键事件记录！,考核数据的有效记录和及时传递,全面性准确性及时性 各部门应于每月8日前将绩效考核数据传递至总经办。,三、绩效评估,1.员工绩效评估要按照流程；直接上级、间接上级参与2.评分时要公平有依据；关键事件记录/说明和考核数据3.及时按要求提交 各部门应在每月5日前按照绩效评估程序完成部门员工上月的绩效考核评分，并将部门最终得分签字确认后于8日前备份提交至总经办。总经办存档作为年度个人绩效考评的依据。,四、绩效反馈面谈,这是对绩效考核管理循环的最后一步，也是至关重要的一步，它关系到一次考核
13、的成败与否。1.上级要与下属共同分析在考核管理过程存在的问题，共同商讨解决的办法；2.获得员工的对考核成绩的认可，避免不必要的管理问题。,我们存在的问题,绩效面谈几乎没有；绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。-各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经办行政处反映。,面谈的步骤,1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查企业价值观的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10
14、、签字,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,面谈的内容,工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。,围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：,绩效面谈-九大技巧,一、选择一个舒适安静的环境 二、让员工感到被信任三、向下属明确面谈的目的 四、鼓励下属互动参与 五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和 行为，而非个性 六、用事实说话，不妄加评断 七、语气要缓和，避免使用极端化语言 八、灵活有效地运用肢体语言 九、以积极的方式结束面谈,五、绩效考核结果的应用,直接作为员工发展计划、培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动的依据,但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配体系和职位升降通道。,总结：绩效考评小流程图,制定计划,评分,个人培训和发展,
