1、信息系统项目管理师信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师20162016年下半年全国计算机技术与软件专业技术资格年下半年全国计算机技术与软件专业技术资格(水平水平)考试考试考前冲刺串讲2016年11月讲师：朱建军讲师：朱建军联系联系QQQQ：915446173915446173考前冲刺串讲2第四章第四章 项目管理一般知识项目管理一般知识一、什么是项目？什么是项目管理？一、什么是项目？什么是项目管理？1.项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。2.项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的
2、成果性目标也称项目目标。3.项目目标遵循SMART原则:Specific(具体的)、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（相关性的）、Time-bound（有明确时限的）。4.项目通常是实现组织战略计划的一种手段。5.项目特点：临时性、独特性、渐进明细。6.信息系统集成项目特点：以满足客户和用户的需求为根本出发点；应加强需求变更管理以控制风险；选择最合适的产品；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；成员年轻，流动率高，项目经理的领导艺术水平要求较高；沟通重要性。技术的集成以标准为基础；人与人、单位与单位以法律、法规、规章制度为基础；信息的
3、产生、保存与传递以安全为基础。考前冲刺串讲3知识领域启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作、整体变更控制项目收尾项目范围管理编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立WBS范围核实范围控制项目时间管理编制进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划进度控制项目成本管理编制成本管理计划、成本估算、成本预算成本控制项目质量管理制定质量管理计划质量保证质量控制人力资源管理制定人力资源计划人员获取团队发展管理项目团队项目沟通管理沟通规划管理沟通控制沟通项目风险管理制定风险管理计划、风险识别、风险定性
4、分析、风险定量分析、风险应对计划风险监控项目采购管理编制采购管理计划实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与控制干系人参与考前冲刺串讲47.传统概念认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。近几年观点认为是范围、时间和成本。最新观点是范围、时间、成本和质量4方面的约束。8.项目管理包括4域：核心知识域：包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理。保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范。伴随域：包括变更管理和沟通管理。过程域：包括科研与立项、启动、计
5、划、实施、监控和收尾等。9.标准：一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。法规：政府强制的要求。10.三方一法：建设方、承建方、监理方；项目管理方法。考前冲刺串讲511.工信部在推进项目管理方面措施：实施计算机信息系统集成资质管理制度；（乙方资质）推行项目经理制度；（乙方人员）推行信息系统工程监理资质管理制度；（监理资质）推行信息系统工程监理工程师管理制度。（监理人员）12.项目经理和系统集成资质由中国电子信息行业联合会；监理由中国电子企业协会。13.项目经理素质：足够的知识；丰富的项目管理经验；良
6、好的协调和沟通能力；良好的职业道德；一定的领导和管理能力；14.项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。（滚动波浪计划）15.项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。16.关键干系人除客户和用户外，包括：项目经理；执行组织；项目团队及其成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室。考前冲刺串讲617
7、.解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这并不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战。18.项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。可以是正式的或非正式的。19.事业环境因素：实施单位的企业文化和组织机构；国家标准或行业标准；现有的设施和固定资产等；实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；当时的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。20.组织过程资产：（1
8、）过程和程序：组织的标准过程；标准指导方针、模板、工作指南；用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；组织的沟通要求，汇报制度；项目收尾指南或要求；财务控制程序；问题和缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序；批准与发布工作授权程序；（2）组织的全部知识：项目档案；过程测量数据库；经验学习系统；问题和缺陷管理数据库；配置管理知识库；财务数据库。考前冲刺串讲7二、项目组织方式二、项目组织方式1.以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，分两大类：主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织；按逐个项目进行管理的组织。2.项目经理必须和组织结构内所有干系人进行有效沟通。3.项目经理的权利由小到大
9、：职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型。4.职能部门的经理简称部门经理。职能型组织优点：便于知识、技能和经验交流；清晰的职业生涯晋升路线；沟通、交流简单、责任和权限清晰；重复性工作为主的过程管理。缺点：职能利益优先于项目；组织横向之间联系薄弱，部门间沟通、协调难度大；项目经理缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准。5.项目型组织优点：责权分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。缺点：管理成本过高；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享；员工缺乏事业上的连续性和保障。6.矩阵型组织缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突
10、；权利难以保持平衡。考前冲刺串讲87.基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为PBO中，考核工作成败的依据是最终结果。在PBO中，大部分工作都被当作项目来做，按项目方式，可以在整个公司层面采用PBO，也可以在多公司财团或网络组织中采用PBO；某个部门或分支机构内部采用PBO。一些大型的PBO可能需要职能部门的支持。8.可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO，这三级PMO可以在一个组织内同时存在。9.PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。10
11、.PMO有支持型、控制型、指令型3种；支持型：PMO担当顾问角色。控制型：PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。指令型：PMO直接管理和控制项目。11.项目经理和PMO区别：项目经理和PMO追求不同的目标；项目经理完成特定成果性目标，PMO工作目标包括组织级观点；项目经理关注特定的项目目标，PMO管理大型项目范围的变化；项目经理控制赋予项目的资源，PMO对所有项目之间共享的资源进行优化使用；项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整个风险、整体机会和所有项目依赖关系。12.PMO可以存在于任何组织结构中。考前冲刺串讲9三、项目生命周期三、项目
12、生命周期1.项目生命周期从技术上分：立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维、消亡4个阶段；从管理活动分：启动、计划、执行、收尾4个阶段，监控覆盖全过程。2.在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始，这种部分重叠的做法叫快速跟踪管理技术。3.项目生命周期描述文件可以是概要的，也可很详细。非常详细的生命周期描述可能包括许多表格、图表和检查单。生命周期描述应结构清晰，便于控制。4、大多数项目生命周期共同特征：在初始阶段，成本和人员投入水平较低，中间阶段达到最高，项目接近结束时快速下降。5.信息系统项目生命周期详细划分为：可行性分析、业务流程优化或变革、
13、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。6.项目阶段结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审，根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。7.假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命周期比项目生命周期更长。考前冲刺串讲10四、典型生命周期模型（1）瀑布模型1.6个阶段：计划、需求分析、计划、需求分析、设计、编码、测试、运行维护。设计、编码、测试、运行维护。2.使用条件：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践经验、或者整批一次性交付产品有利
14、于干系人。3.瀑布模型特点：从上一次开发活动从上一次开发活动接受其成果作为本次活动的输入；接受其成果作为本次活动的输入；利用这一活动，实施本次活动应完成的工作内容；利用这一活动，实施本次活动应完成的工作内容；给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；对本次活动实施工作成果进行评审。对本次活动实施工作成果进行评审。考前冲刺串讲11（2）迭代模型1.每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。2.RUP（Rational Unified Process，软件统一过程）是迭代模型的一种，用二维坐标描述，横轴表示时间，包括周期（Cycle）
15、、阶段（Phase）、迭代（Iteration）、里程碑（Milestone）；纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，包括活动（Activity）、产物（Artifact）、工作者（Worker）、工作流（Workflow）。3.RUP的生命周期被分解为4个顺序阶段：初始阶段（Inception）、细化阶段（Elaboration）、构件阶段（Construction）、交付阶段（Transition）。初始阶段初始阶段-系统地阐述项目的范围、确定项目的边界；细化阶段系统地阐述项目的范围、确定项目的边界；细化阶段分析问题领域，建立体系结构分析问题领域，建立体系结构并选择构件，编制项目
16、计划。并选择构件，编制项目计划。4.使用条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施。（3）敏捷方法1.概念：是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增
17、量改进。2.目的：在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。考前冲刺串讲12（4）V模型：需求分析（验收测试）-概要设计（系统测试）-详细设计（集成测试）-编码（单元测试）。“延续膝盖吉祥扁担”（5）原型化模型1.原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的，第一步建造一个快速原型，第二步在原型基础上开发出用户满意的产品。2.对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的出现了螺旋模型以及大量使用的RUPRUP。考前
18、冲刺串讲13（6）螺旋模型1.概念：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。2.四个阶段：制定计划、风险分析、制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。实施工程、客户评估。3.强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。4.风险分析分为3步：评价方案、识别风险、消除风险。考前冲刺串讲14五、单个项目的管理过程五、单个项目的管理过程1.把一个项目管好，需要4种过程：技术类过程：有需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网等；管理类过程：分为
19、启动、计划、执行、监控和收尾过程组；支持类过程：如配置管理过程；改进类过程：总结经验教训、部署改进等。2.PDCA：（Plan-Do-Check-Act cycle）。3.项目管理过程组：启动过程组；计划编制过程组；执行过程组；监督与控制过程组；收尾过程组。4.并不是所有的交互过程都会运用在所有项目中。并不是所有的交互过程都会运用在所有项目中。5.项目信息：工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。工作绩效信息：从各控制过程中收
20、集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。如：进度绩效指数、可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。如：状态报告、备忘录、论证报告、信息礼记、电子报表、推荐意见或情况更新。6.项目的5个管理过程组和项目管理知识领域映射关系。考前冲刺串讲15考前冲刺串讲16第五章第五章 项目立项管理项目立项管理一、项目建议一、项目建议1.项目建议书（Request for Proposal，RFP）是甲方的申请文件，对拟建项目提出的总体设想，项目依次完成项目建议书的编写、申报、
21、审批等环节，才能进入后续的可行性分析阶段的工作。2.项目建议书，又称立项申请书，是项目筹建单位或项目法人，提出的某一种具体项目的建议文件。3.项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略项目建议书，而将其与项目可行性分析阶项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略项目建议书，而将其与项目可行性分析阶段进行合并。段进行合并。二、项目可行性分析1.项目可行性研究内容：投资必要性；技术可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行投资必要性；技术可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性；风险因素及对策。性；社会可行性；风险因素及对策。-掌握各自的内容掌握各自的内容2.项目可行性
22、研究阶段：机会可行性研究：对投资项目或投资方向提出建议，寻找最佳的投资机会。初步可行性研究：是介于机会可行性研究和详细可行性研究的一个中间阶段，如果就投资可能性进行了项目机会研究，那么项目的初步可行性研究阶段往往可以省去。详细可行性研究：特别是大型的或比较复杂的项目需要。3.初步可行性研究出现的4种结果：肯定-直接上马；肯定，转入详细可行性研究；展开专题研究；否定-立刻下马。4.项目审批部门委托有资质的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复。5.项目评估指项目可行性研究的基础上，由第三方进行评价、分析和论证，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。考前冲刺串讲17三、项
23、目审批1.项目审批部门对系统集成项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是后续项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。内容有重大变更的，应重新报批项目建议书；投资超出已批复总投资额度10%10%的，应重新报批重新报批可行性研究报告；未超出已批复总投资额度10%10%的，对调整部分进行补充说明补充说明。考前冲刺串讲18四、项目招投标四、项目招投标1.国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标；下列情形可以邀请招标：需要采用不可替代的专利或者专有技术；采购人依法能够自行建设、生产或者提供；已通过
24、招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；国家规定的其他特殊情形。2.资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于5日；通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标。投标保证金不得超过招标项目估算价的2%，招标保证金有效期应当与投标有效期一致。招标人可以自行决定是否编制标底，且只能有一个标底，必须保密。招标人设有最高投标限价的，应当在招标文件中明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法，招标人不得规定最低投标限价。招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场。3.对技术复杂或者无法精确拟定技术规格的项目
25、，招标人可以分2个阶段招标：第一阶段，提交不带报价的技术建议，招标人编制招标文件；第二阶段，向提供第一阶段技术建议的投标人提供招标文件，投标人按照要求提交包括最终技术方案和投标报价的投标文件。考前冲刺串讲194.招标人有下列行为属于以不合理条件限制：就同一招标项目向潜在投标人或者投标人提供有差别的项目信息；设定的资格、技术、商务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与合同履行无关；依法必须进行招标的项目以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为加分条件或者中标条件；对潜在的投标人或者投标人采取不同的资格审查或者评标标准；限定或者指定特定的专利、商标、品牌、原产地或者供应商；依法必须进行
26、招标的项目非法限定潜在投标人或者投标人的所有制形式或者组织形式；以其他不合理条件限制、排斥潜在的投标人或者投标人。5.与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。考前冲刺串讲206.下列情形属于投标人相互串通投标：投标人之间协商投标报价等投标文件的实质性内容；投标人之间约定中标人；投标人之间约定部分投标人放弃投标或者中标；属于同一集团、协会、商会等组织成员的投标人按照该组织要求协同投标；投标人之间为谋取中标或者排斥特定投标人而采取的其他联合行动。7.下列情
27、形视为投标人相互串通投标：不同投标人的投标文件由同一单位或者个人编制；不同投标人委托同一单位或者个人办理投标事宜；不同投标人的投标文件载明的项目管理成员为同一人；不同投标人的投标文件异常一致或者投标报价呈规律性差异；不同投标人的投标文件相互混装；不同投标人的投标保证金从同一单位或者个人的账号转出。8.下列情形属于招标人与投标人相互串通投标：招标人在开标前开启投标文件并将有关信息泄露给其他投标人；招标人直接或者间接向投标人泄露标底、评标委员会成员等信息；招标人明示或者暗示投标人压低或者抬高投标报价；招标人授意投标人撤换、修改投标文件；招标人明示或者暗示投标人为特定投标人中标提供方便；招标人与投标
28、人为谋求特定投标人中标而采取的其他串通行为。9.系统集成供应商在项目投标阶段的主要工作包括：项目意向识别：4种途径：政策导向、市场需求、技术发展、挖掘现有客户。项目售前交流；获取招标文件；编写投标文件；参加投标活动。考前冲刺串讲2110.投标文件内容包括：投标书、投标报价一览表、分项一览表；投标资质证明文件（营业执照副本复印件加盖公章及其他相关证件）；公司与制造商代理协议和授权书；公司有关技术资料及客户反馈意见。11.投标文件签署及规定：投标文件正本和副本须打印并由投标方法人代表或委托代理人签署；除投标方对错处作必要修改外，投标文件中不许有加行、涂抹或改写；电报、电话、传真形式的投标概不接受。
29、12.投标文件密封和标记：正本和副本有差异，以正本为准；每一密封信封上注明何时之前不准启封；投标文件由专人递交，并按投标注明的时间和地点送至招标方。13.投标人的各种商务文件、技术文件等应依据招标文件要求备全，商务文件包括：资质证明文件（营业执照、税务登记证、企业代码以及行业主管部门颁发的等级资质证书、授权书、代理协议等）、资信证明文件（保函、已履行的合同及商户意见书、中介机构出具的财务状况书等）。技术文件一般包括投标项目方案及说明等。考前冲刺串讲2214.投标人少于3个的，不得开标；评标报告应当由评标委员会全体成员签字。招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日。
30、公示期有异议的，招标人应当自收到异议之日起3日内作出答复。招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人，第一中标候选人放弃中标的，因不可抗力不能履行合同、不按照招标文件要求提供履约保证金、或者被查实存在影响中标结果的违法行为等情况，不符合招标条件的，招标人可以按照评标委员会提出的中标候选人名单排序依次确定其他中标候选人为中标人，也可以重新招标。15.招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人，招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人，中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。招标人应在书面合同签订后5日内退还投标保证金及银行同期存款利息。16.履约保证金不得超过中标合同金额
31、的10%。17.合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。考前冲刺串讲23五、项目合同谈判与签订五、项目合同谈判与签订1.合同谈判的方法一般先谈技术条款，后谈商务条款。2.合同的条款一般应包括：当事人的名称和地址、标的、数量、质量、价款和报酬、履行期限、地点和方式、违约责任和解决争议的方法等。3.如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二最低评估价投标人进行签约，或请示有关管理部门之后宣布
32、本次招标无效，而重新组织招标。六、供应商项目立项六、供应商项目立项1.系统集成供应商所应承担的合同责任发生了转移，由组织转移到了项目组。一般来说，系统集成供应商主要根据项目的特点和类型，决定是否在组织内部为所签署的外部项目单独立项。2.内部立项主要原因：通过项目立项方式为项目分配资源；通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标；以项目型工作方式，提升项目实施效率。3.项目内部立项时包括内容：项目资源估算；项目资源分配；准备项目任务书；任命项目经理。考前冲刺串讲24考前冲刺串讲25第六章第六章 项目整体管理项目整体管理一、项目整体管理概述一、项目整体管理概述1.项目整体管理6个过程：制定项目章程；制
33、定项目管理计划；指导与管理项目工作；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。2.项目整体管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点。3.项目整体管理涉及4个方面：各分目标之间的集成；各项目干系人之间的集成；各专业工作之间的集成；各过程之间的集成。4.作为整合者，项目经理必须：与项目干系人主动沟通；干系人之间寻找平衡点；达到各种需求间的平衡。考前冲刺串讲26二、制定项目章程二、制定项目章程1.项目章程宣告一个项目的正式启动，项目经理的任命，进行总体性的描述。由由高层管理者发布项目章程高层管理者发布项目章程，授权项目经理为实现项目而动用组织资源。项目经理可以起草项目章程。如果对项目章程需要修改，
34、只用管理层和发起人有权进如果对项目章程需要修改，只用管理层和发起人有权进行变更。行变更。2.项目章程作用：确定项目经理；正式确认项目的存在；制定项目的总体确定项目经理；正式确认项目的存在；制定项目的总体目标；把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。目标；把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。3.工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。包括内容：业务需求；产品范围描述；战略计划。业务需求；产品范围描述；战略计划。考前冲刺串讲27考前冲刺串讲284.项目章程主要内容：概括性的项目描述和项目产品描述；项目目的或批
35、准项目的理由；项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的主要风险，如项目的主要风险类别；总体里程碑进度计划；总体预算；项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。三、制定项目管理计划考前冲刺串讲291.项目管理计划主要用途：指导项目执行、监控和收尾；提供基准；规定管理层审查项目时间、内容和方式。2.在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。3.项目管理计
36、划制订步骤：制订各自分项计划；收集分项计划，整合成项目制订各自分项计划；收集分项计划，整合成项目管理计划；执行和监控工作；提出变更并审批；实施变更，更新项目管管理计划；执行和监控工作；提出变更并审批；实施变更，更新项目管理计划。理计划。4.项目管理计划的内容包含哪些？分计划？项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划，辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。5.在项目工作中，实际上需要2种计划：关于技术工作的计划和管理工作的计划关于技术工作的
37、计划和管理工作的计划。除极少数非文件类的成果以及属于项目管理计划的内容以外，都是项目文件的组成部分。项目文件中既有计划阶段的编制文件，也有执行和监控阶段产生的文件。考前冲刺串讲30四、指导与管理项目工作1.指导和管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，包括：纠正措施（是针对实际已经出现的偏差）；预防措施（针对将来可能出现的偏差）；缺陷补救（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）。2.更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更。考前冲刺串讲31五、监控项目工作五、监控项目工作1.监督贯穿于整个项目；2.分析技术包括：回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计
38、分析方法。分组方法：划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大。因果分析，又称鱼刺图。根本原因分析：（RCA）一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用的工具：因果图、头脑风暴法、因果分析。预测方法：如，假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等。失效模式与影响分析（FMEA）：早期阶段，识别过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。故障树分析（FTA）；储备分析；趋势分析：又称趋势预测法，包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。考前冲刺串讲32六、实施整体变更控制六、实施整体变更控制1.实施整体
39、变更控制过程贯穿项目始终，项目的任何干系人都可以提出变更请求，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理信息系统中。2.通过变更控制委员会和变更控制系统来完成，整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情。原因：变更控制委员会由主变更控制委员会由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是成员之一，不是组长。要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是成员之一，不是组长。变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。系统和变更的
40、批准层次等。3.实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动：配置识别；配置状态记录；配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。配置核实与审计。考前冲刺串讲33七、结束项目或阶段七、结束项目或阶段1.本过程的主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。2.在结束项目过程中，虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收，这个验收主要是一个必需的程序，是一个形式上的验收而非实质性技术验收。真正的技术验收早在范围核实过程中已经完成。3.行政阶段主要工作包括：产品核实；财务收尾；更新项目记录；总结经验教训；进行组织过程资产更新；解散项目团队。4.行政收尾产生结果：
41、对项目产品的正式接受；完整的项目档案；经验教训总结；资源释放。5.行政收尾与合同收尾有联系又有区别，联系在于：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料归档、更新组织过程资产。区别：行政收尾是针对项目和项目各阶段，项目要进行一次行政收尾，且项目阶段结束时都要进行行政收尾；而合同收尾是针对合同的。合同收尾发生在行政收尾之前，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。行政收尾要由项目发起人或高层管理层给项目经理签发项目阶段结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。考前冲刺串讲34考前冲刺串讲35第七章第七章 项目范围管理项目
42、范围管理一、项目范围管理主要过程（一、项目范围管理主要过程（6 6个）：个）：1.编制范围管理计划过程；2.收集需求；3.定义范围；4.创建工作分解结构；5.确认范围；6.范围控制。二、编制范围管理计划过程1.范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。2.如何定义范围：制定详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建WBS；维护和批准工作分解结构（WBS）；正式验收已完成的项目可交付成果；处理对详细范围说明书或WBS的变更。考前冲刺串讲36三、收集需求三、收集需求1.需求管理计划是项目
43、管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。2.需求管理计划主要内容包括：如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动；需求优先级排序过程；产品测量指标；需求被列入跟踪矩阵；收集需求过程。四、范围定义考前冲刺串讲371.定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果。2.需求文件内容包括：业务需求；干系人需求；解决方案需求；项目需求；过渡需求；与需求
44、相关的假设条件。3.产品分析把对产品的要求转化成项目的要求。4.焦点小组是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。是一种群体访谈而非一对一访谈。5.研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题。如，在软件开发行业，就有一种称为“联合应用设计/开发（JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QFD）”这种引导式讨论会，来帮助确定新产品的关键特征。6.范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。详细的范围说明书或引用的文档通常包括以下内容：项目目标；产
45、品范围描项目目标；产品范围描述；项目需求；项目边界；项目的可交付成果；项目的制约因素；述；项目需求；项目边界；项目的可交付成果；项目的制约因素；假设条件。假设条件。考前冲刺串讲38五、创建工作分解结构五、创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结构（WBS）是项目管理的基础。1.工作分解结构对项目管理意义：相关人员对项目一目了然；保证了项目系统性和完整性；建立完整的项目保证体系；明确项目工作，便于责任划分。2.WBS最底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。内容包括：项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中；编制
46、需要所有项目干系人的参与；逐层向下分解的，每条分支分解层次不必相等，一般控制在3-6层。考前冲刺串讲393.工作分解结构中的要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉。4.常用工作分解结构形式：分级的树型结构：层次清晰、非常直观、结构性强，分级的树型结构：层次清晰、非常直观、结构性强，但是不容易修改，一般在一些小的项目。表格形式：反映出项目所有的工作但是不容易修改，一般在一些小的项目。表格形式：反映出项目所有的工作要素，直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多的。要素，直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多的。5.里程碑=具体时间+在这个时间应完成的事件。6.工作
47、包：建议工作包的大小应该至少需要8个小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。7.控制账户：是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户在WBS中选定的管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。8.具有下列特征之一，就可能被当作工作包：规模较小，可以在短时间（80小时）完成。从逻辑上讲，不能再分了。所需资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。9.编码设计对于WBS来说是个关键技术，进行编码设计时必须仔细考虑收集到的信息和收集所用
48、的方法。考前冲刺串讲4010.把这个项目工作分解为工作包，需要以下活动：识别和分析可交付成果及相关工作；确定WBS的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为WBS组件制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。11.工作分解结构应把握原则：避免遗漏必要的组成部分；避免交叉从属；相同层次的工作单元应用相同性质；应能分开不同的责任者；便于项目管理计划需要；应该具有可比行，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。12.范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典组成了范围基准。工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把
49、每个工作包分配到一个控制账号，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。考前冲刺串讲41考前冲刺串讲42六、项目范围确认六、项目范围确认确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。1.确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行确认范围过程，但二者也可同时进行。2.确认范围的一般步骤：确认范围的时间；需要哪些投入；
50、正式被接受的标准和要素；范围会议的组织步骤；组织确认范围会议。3.项目干系人进行确认范围时，检查的6个方面问题：可交付成果是否确实的；成果是否有明确的里程碑；是否明确质量标准；审核或者承诺是否表达清晰；是否覆盖了所有活动；风险发生概率，是否能够降低。4.确认范围完成时，应当对确认中调整的WBS及WBS词典进行更新。考前冲刺串讲435.群体决策技术就是为达到某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生产产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。达成群体决策方法:一致同意；大多数原则；相对多数原则；独裁。6.需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
