1、过过程程含含义义输输入入工工具具输输出出输输入入和和输输出出解解释释：工工具具解解释释：制制定定项项目目章章程程（项项目目整整合合）制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、引导技术1、项目章程项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准
2、、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动专家判断：对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员引导技术：建立共识克服障碍、形成导向。头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理引导者帮助团队和个人完成项目活动制制定定项项目目管管理理计计划划（项项目目整整合合）对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程1、项目章程2、其他过程的输出4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、引导技术1、项目管理
3、计划项目管理计划：各种管理计划（13个管理计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、3大基准（范围、进度、成本）指指导导和和管管理理项项目目工工作作（项项目目整整合合）为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程1、项目管理计划2、批准的变更请求3、事业环境因素 素4、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新可交付成果：产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力工作绩效数据：从活动中收集到的原始观察结果和测量值变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。包括：纠正措施-纠偏；预防
4、措施-防范；缺陷补救-修正；更新-受控文件或计划变更项目管理信息系统：（PMIS）可提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、自动化系统的网络界面监监控控项项目目工工作作（项项目目整整合合）跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终1、项目管理计划2、进度预测3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、事业环境因素7、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、项目管理信息系统4、会议1、变更请求2、工作绩效报告3、项目管理计划更新4、项目文件更新进度预测（控制进度过程组输出）：用挣值技术来预测完工时间（典型、非典型）成本预测（控制成
5、本过程组输出）：无论计算出的EAC-完工估算，还是自下而上估算出的EAC都要记录下来，传达给干系人分析技术：1、失效模式与影响分析（FMEA）：对风险评价、分析，以便消除或减小到可接受的水平2、故障树分析（FTA）：是一种因果关系图，从上而下找出直接原因，直到所要分析的深度，按其逻辑关系，画出故障树。实实施施整整体体变变更更控控制制（项项目目整整合合）审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、会议3、变更控制工具1、批准
6、的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新变更请求应该由变更控制系统（CCS）和配置控制系统中规定的过程进行处理配置管理系统：分为变更控制系统和配置控制系统。由一系列证书的书面程序组成，明确了核准和控制变更所需的批准层级，对以下工作指导和监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征控制对上述特征的任何变更记录并报告每一项变更及是实施情况支持审查，以确保符合要求会议（CCM）：指变更控制会议-CCB的会议CCB：变更控制委员会完整的变更管理流程图结结束束项项目目或或阶阶段段（项项目目整整合合）结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程
7、1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、最终产品、服务或成果移交2、组织过程资产更新组织过程资产：行政收尾程序、项目审计、项目评价、移交准则，历史信息与经验教训最终产品、服务或成果移交：分为项目收尾、阶段收尾，若移交组织运营部门，称为内包专家判断：用于开展行政收尾活动，确保项目或阶段收尾符合使用标准分析技术：用于收尾的分析技术有回归分析、趋势分析会议：参与者有团队成员、参加项目或受项目影响的干系人规规划划范范围围管管理理（项项目目范范围围）创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方
8、向1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、会议1、范围管理计划2、需求管理计划需求管理计划：如何分析、记录、管理需求范围管理计划：规定了制定详细的项目范围说明书 根据详细的项目范围说明书创建WBS 维护和批准WBS 正式验收已完成的项目可交付成果处理对详细范围说明书的变更收收集集需需求求（项项目目范范围围）为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法9、标杆对照10、系统交互图11、文
9、件分析1、需求文件2、需求跟踪矩阵干系人管理计划：包括关键干系人所需参与程度和当前参与程度 干系人变更的范围和影响 干系人之间的互相关系和潜在交叉 项目现阶段的干系人沟通需求 需要分发给干系人的信息 分发信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 分发信息的时限和频率 随项目进展，更新和优化干系人管理计划的方法需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验收标准），过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因
10、素需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时候都能交付。还为管理产品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性（来源、优先级、版本、状态等）访谈：与干系人直接交流，通常是一对一焦点小组会议：有主持人，分主题、分小组讨论引导式讨论会：跨职能人员讨论.头脑风暴法：面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术名义小组法：头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术思维导图：把头脑风暴中创意整合成一张图；属于群体创新技术亲和图：大量创意分组，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术多准则决策技术：对众多方案进行评估和排序
11、的技术，不确定性下的决策准则（风险管理）；属于群体创新技术德尔菲技术：背靠背，匿名，多轮次，取得一致意见100%同意；属于群体决策技术大多数原则：超过50%同意；属于群体决策技术相对多数原则：候选超过两个时使用；属于群体决策技术独裁：一言堂；属于群体决策技术问卷调查：通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息观察：针对不愿意说出需求，可以工作跟踪（看）和/或参与观察（做）原型法：先造出该产品的实用模型，原型是有形的实物，符合渐进明细理念标杆对照：将实际的项目实践与可比项目的实践进行对照，识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据系统交互图：对产品范围的可视化描绘文件分析：通过分析现有
12、文档，识别与需求相关信息，挖掘需求定定义义范范围围（项项目目范范围围）制定项目和产品详细描述1、范围管理计划2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产1、专家判断2、产品分析3、备选方案生成4、引导式研讨会1、项目范围说明书2、项目文件更新项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约要因素的描述详细描述了项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。记录了整个范围，包括项目和产品范围。代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。制约因素的特点：不可变、限制了团队的可选方案、不是渐进明细的、是必须接受的。假设条件的特点：是渐进明细的、是风险识别的一项重要输入、是有时间限制
13、性的、当时所能得到的最准确信息为基础。产品分析：针对以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。包括：需求分析：分析用户需求是什么，需求工程师与项目经理共同参与系统分析：分析系统应该如何架构，系统分析员参与系统工程：包括系统分析、系统设计、系统综合评价等产品分解：产品分解结构（PBS）通过树状结构反应产品各类部件，每类在结构中出现一次价值工程与价值分析：相同点：公式 V=F/C（价值=功能/成本），对项目的范围（功能）和成本进行分析差异点：价值工程，在产品设计阶段进行价值与成本革新活动，项目运行前。价值分析，在开始量产后，进行价值分析以降低成本或提高价值，项目运行后。备选方案分析：是一
14、种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。主要方法：头脑风暴、横向思维、备选方案分析创创建建WBSWBS（项项目目范范围围）把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程1、范围管理计划2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产1、分解2、专家判断1、范围基准2、项目文件更新范围基准：是一组文件，包括WBS、WBS词典、范围说明书分解：把项目范围和可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，工作包是WBS最底层的工作，分解程度取决于所需的控制程度。确确认认范范围围（项项目目范范围围）正式验收项目已完成的可交付成果的过程1、
15、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、检查2、群体决策技术1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新核实的可交付成果：控制质量的输出，先项目内部质量检验合格，在提交给外部验收验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准检查：指开展测量、审查与确认活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收的标准。也被称为审查、产品审查、审计、巡检。控控制制范范围围（项项目目范范围围）监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产1、偏差
16、分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新偏差分析：确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度。控制的重要工作包括：1、确定偏离范围基准的原因和程度 2、决定是否采取纠正或预防措施。规规划划进进度度管管理理（项项目目进进度度）为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、进度管理计划进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动，对以下工作规定：项目进度模型制定以关键路径法为主准确度活动持续时间
17、估算的区间和应急储备计量单位每种资源的计量单位组织程序接口WBS提供了框架项目进度模型维护更新状态、记录进展控制临界值允许的最大偏差绩效测量规则挣值管理规则报告格式进度报告的格式和编制频率过程描述每个进度管理过程的书面定定义义活活动动（项项目目进进度度）识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程1、进度管理计划2、范围基准3、事业环境因素4、组织过程资产1、分解2、滚动式规划3、专家判断1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单活动清单：一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单，每个活动有一个独特名称、标识及工作范围详述，是团队成员知道需要完成什么工作。活动属性：指每项活动所具有的多重属性，用
18、来扩充对活动的描述，是逐渐演化的。项目初始阶段时：活动标识、WBS标识和活动名称活动编制完成时：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设里程碑清单：项目中的重要时点或事件，持续时间为零。里程碑清单列出了所有的项目里程碑滚动式规划：一种迭代式规划技术，详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作，体现了项目渐进明细特征。排排列列活活动动顺顺序序（项项目目进进度度）识别和记录项目活动间逻辑关系的过程1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、项目范围说明书6、事业环境因素7、组织过程资产1、紧前关系绘图法（P
19、DM）2、确定依赖关系3、提前量与滞后量1、项目进度网络图2、项目文件更新项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形PDM紧前关系绘图法：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系链接活动，显示活动的实施顺序。四种逻辑关系（完成到开始FS，完成到完成FF，开始到开始SS，开始到完成SF）。四种依赖关系（强制性、选择性、外部、内部）提前量与滞后量：提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，表示；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，+表示。估估算算活活动动资资源源（项项目目进进度度）估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程1、进度管理计划2、活动清单3、活
20、动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产1、专家判断2、备选方案分析3、发布的估算数据4、自下而上估算5、项目管理软件1、活动资源需求2、资源分解结构3、项目文件更新资源日历（组建项目团队过程的输出）：表明每种资源可用的工作日或工作班次的日历风险登记册（识别风险过程的输出）：考虑风险，是因为某些风险可能影响资源的可用性及对资源的选择活动成本估算（估算成本过程的输出）：资源的成本可能影响对资源的选择活动资源需求：每个活动需要的资源类型和数量，每个活动资源需求都应说明资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和数量所做的假设资源分解结构（RBS）：是资源依类
21、别和类型的层级展现，类别：人力、设备、材料和用品；类型：技能水平、等级水平等发布的估算数据：定期发布最新的生产率信息和资源单位成本自下而上估算：先估算每个活动所需资源，再汇总成整个项目资源需求估估算算活活动动持持续续时时间间（项项目目进进度度）根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件更新活动持续时间估算：是对完成某项活动所需的工作
22、时段数的定量评估，持续时间估算不包括任何滞后量，可以包含一定的变动区间。例如：2周2天类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的基数，又称为自上而下估算，早期项目信息不足时使用。参数估算：基于历史数据和项目参数，估算准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性三点估算（PERT）：用最悲观TP、最乐观TO、最可能TM三个来估算公式：期望时间 TE=（TP+TO+4TM）/6标准差=（TP悲观-TO乐观）/6 方差 2=(TP-TO)/6299.73%位于+/-3内；95.46%位于+/-2内；68.26%位于+/-1内。群体决策技术：基于团队方法，调动团队
23、成员参与，以提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感（和收集需求工具中的群体决策技术有区别）。头脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术储备分析：估算时应考虑应急储备，应急储备又称为：时间储备、缓冲时间应急储备：应对“已知的未知”风险，应包含在进度基准中。随着项目明确可以减少或取消；管理储备：应对“未知的未知”风险，不包括在进度基准中制制定定进进度度计计划划（项项目目进进度度）分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历7、活动持续时间估算8、项目范围说明书9、风险登记册10、项目人员分派11、
24、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产1、进度网络分析2、关键路径法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量与滞后量7、进度压缩8、进度计划编制工具1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新项目人员分派（组建项目团队过程的输出）：项目人员分派：把合适的人员分派到团队，来为项目配备人员。包括：项目团队名录 致团队成员的备忘录 把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中。进度基准：经过批准的进度模型，通过正式变更控制程序才能变更，用作于实际结果比较的依据。要被相关干系人接受和批准。项目进度计划：进度模型的输出里程碑图：用于和外部客户沟通
25、横道图：向项目经理的管理层沟通项目进度网络图：项目团队成员使用进度数据：描述和控制进度计划的信息集合，至少包括里程碑、进度活动、活动属性以及已知的假设条件和制约因素。支持细节的信息：资源需求、备选进度计划、进度应急储备等。项目日历：可以开展进度活动的工作日和工作班次，把可开展和不可用时间段区分开进度网络分析：通过如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。关键路径法：不考虑任何资源限制情况下，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的灵活性大小的一种方法。关键链法：旨在克服帕金森定律，资源约束型关键路径就是关键链。帕金森
26、定律-拖延资源优化技术：资资源源平平衡衡：为了在资源需求和资源供给间平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的技术，克服特定时间内资源数量有限或过度分配。该技术往往导致关键路径改变，通常是延长。资资源源平平滑滑：对活动自身进行调节，不会改变项目关键路径，不会延迟，但无法实现所有资源优化。建模技术：假假设设情情景景分分析析：对各种情景进行评估，为克服或减轻风险而编制应急和应对计划；模模拟拟：基于多种不同活动假设，应对不确定性，蒙特卡洛分析技术。蒙特卡洛：先算出单个活动概率分布，再算出整个项目概率分布进度压缩：是在不缩短项目范围前提下，缩短工期满足进度。赶工：成本换时间；快速跟进：风险换时间
27、。赶工要注意收益递减规律，选择成本最低的方案。进度计划编制工具：自动化的进度计划编制工具，包括进度模型，可以和项目管理软件以及手工方法联合使用控控制制进进度度（项项目目进进度度）监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量与滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新工作绩效信息：针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）和进度
28、绩效指数（SPI）绩效审查：测量、对比和分析进度。可以使用技术包括：1、趋势分析检查项目绩效随时间变化的状况2、关键路径法比较关键路径的进展状态3、关键链法比较剩余缓冲与所需缓冲4、挣值管理利用挣值来评价偏离基准的程度，SV,SPI进度压缩：进度落后，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工规规划划成成本本管管理理（项项目目成成本本）为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本。规定：计量单位资源的计量单位，如人天、人月精确度最小货
29、币单位准确度可接受的区间，如10%组织程度链接控制账户CA控制临界值偏离基准的百分数，例如：在5%不采取措施绩效测量规则EVM,挣值测量技术估估算算成成本本（项项目目成成本本）对完成项目活动所需资金进行近似估算1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、事业环境因素7、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理软件9、卖方投标分析10、群体决策技术1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新人力资源管理计划（规划人力资源管理过程输出）：如何定义、配置、管理及最终遣散项目人力资源的指南，包
30、括：角色和职责、项目组织图、人员配置管理计划活动成本估算：对完成项目工作可能需要的成本的量化估算，应覆盖活动使用的全部资源估算依据：对成本估算所做的支持性说明文件。关于估算依据的文件 关于制约因素和假设条件的文件对估算区间的说明 对估算最终置信水平的说明自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行估算，向上汇总。三点估算（PERT）：用最悲观CP、最乐观CO、最可能CM三个来估算公式：期望时间 CE=（CP+CO+4CM）/6标准差=（CP-CO）/6 方差 2=(CP-CO)/6299.73%位于+/-3内；95.46%位于+/-2内；68.26%位于+/-1内。储备分析：应急储备应对“已
31、知的未知”风险，包含在成本基准中；管理储备应对“未知的未知”风险，不包括在成本基准中。制制定定预预算算（项项目目成成本本）汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准1、成本管理计划2、范围基准3、活动范围估算4、估算依据5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、历史管理5、资源限制平衡1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，通过正式变更控制程序才能变更。项目资金需求：通常以增量非连续方式投入，非均衡的，呈现阶梯状。如果有管理储备，总资金需求=成
32、本基准+管理储备成本汇总：先把成本估算汇总到WBS工作包，再由工作包汇总至更高层次，得出整个项目总成本。资源限制平衡：因为组织对项目预算资金不是一次性拨付，发现资金限制与计划支出之间差异，调整工作进度计划，以平衡资金支出水平。控控制制成成本本（项项目目成成本本）监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程1、项目管理计划2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产1、挣值管理2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件6、储备分析1、工作绩效信息2、成本预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新挣值管理：见分页2，重点规规划划质质量量管管理理
33、（项项目目质质量量）识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程1、项目管理计划2、干系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本3、七种基本质量工具（旧）4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量规划工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新质量管理计划：如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求过程改进计划：以识别增值活动，需考虑包括：过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标质量测量指标：用于描述项目或产品属性，以及控
34、制质量过程将如何对属性进行测量。测量指标的可允许变动范围成为公差。例子：故障率，准时性、可用性质量核对单：一种结构化工具，用来核实要求的一系列步骤是否得到执行。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准成本效益分析：比较质量的可能成本与预期收益。常用边际分析工具（最佳的质量应该是收益增加和成本增加相等时的质量）质量成本（COQ）：指一致性工作和非一致性工作的总成本。一致性成本指防止失败的费用（如：测试）；非一致性成本用于处理失败的费用（如：返工）。七种基本质量工具（旧）因因果果图图（鱼骨图、石川图）：识别根本原因流流程程图图（过程图）：所需的步骤顺序和可能分支SIPOCSIPOC模模型型：最
35、有用且最常用的，用于流程管理和过程改进的技术核核查查表表（计数表）：收集原因的清单，用帕累托图来显示帕帕累累托托图图：用来识别造成大多数问题的少数重要原因直直方方图图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，正常呈正态分布。不考虑时间影响控控制制图图：确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效控制图的七点原则与失控：在均值单边的连续七点或七点连续单调上升或下降均为失控或超出控制上下限也为失控。用来跟踪批量生产中的重复性活动，一旦过程失控，则停止查找非随机原因。标杆对照（基准对照）：将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施实验设计（DOE）：统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定
36、变量的影响统计抽样：从目标总体中选样本进行检查，再规划确定次数规模，再控制实施实实施施质质量量保保证证（项项目目质质量量）审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量控制测量结果5、项目文件1、质量管理和控制工具（新七工具）2、质量审计3、过程分析1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新新七工具：亲和图：进行分组，便于审查和分析过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系关联图树形图优先矩阵活动网络图（PDM或ADM图）矩阵图：显示因素、原因与目标之间的关
37、系质量审计：项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种过程审计的目标：识别最佳实践 识别全部违规做法、差距及不足 分享实践 帮助团队提高生产效率 对组织经验教训做出贡献。控控制制质质量量（项项目目质质量量）监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、工作绩效数据5、批准的变更请求6、项目文件7、组织过程资产1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审查已批准的变更请求1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、项目管理计划更新7、项目文件更新8、组织过程资产更新七种质量工具：发现
38、问题：控制图 （限值）寻找原因：因果图、流程图记录原因：核查表分析原因：直方图、帕累托图、散点图、流程图统计抽样：预防：是保证过程中不出现错误；检查：是保证错误不落到客户手中。属性抽样：表明结果为合格或者不合格；变量抽样：标明合格的程度。公差：相当于规格界限，客户能接受的最大偏差；控制界限：常设在3处检查：检验工作产品，以确定是否符合书面标准。可以检查单个活动成果或项目最终产品，也可以用于确认缺陷补救规规划划人人力力资资源源管管理理（项项目目人人力力资资源源）识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1
39、、组织图和职位描述2、人际交往3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划人力资源管理计划：如何定义、配置、管理及最终遣散项目人力资源的指南，包括：角色和职责、项目组织图、人员配置管理计划组织图和职位描述三类格式：层级型组织机构图、矩阵型职责图、文本型格式人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。目的在于建立关系，增加获取资源途径，改进人力资源管理。人际交往在项目初始时特别有用。组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化（情境领导风格）组组建建项项目目团团队队（项项目目人人力力资资源源）确认可用人力
40、资源并组建项目所需团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、预分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多标准决策分析1、项目人员分派2、资源日历3、项目管理计划更新预分派：项目团队成员是事先选定的。下列情况下发生：竞标中承诺分派特定人员 项目取决与特定人员的专有技能 项目章程指定了某些人的工作分配谈判：通过谈判完成人员分派。项目管理团队需要与下列各方谈判：职能经理 执行组织中的其他项目管理团队 外部组织、卖方、供应商、承包商等。在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，职能经理考虑杰出人才分派时，会权衡各竞争项目的优势和知名度。虚拟团队：具有共同目标，在完成角色任务的过
41、程中很少或没有时间面对面工作的一群人。沟通规划变得尤为重要多标准决策分析：根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。建建设设项项目目团团队队（项项目目人人力力资资源源）提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效1、人力资源管理计划2、项目人员分派3、资源日历1、人际关系技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事评测工具1、团队绩效评价2、事业环境因素更新团队绩效评价：以任务和结果为导向是高效团队的重要特征，评价对象：1、项目技术成功度（包括质量水平）2、项目进度绩效3、项目成本绩效评价指标：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职
42、率的降低、团队凝聚力的加强团队建设相关理论：1、权力理论：韦伯（专家权利、奖励权利、正式权利、参照权利、惩罚权利）2、领导风格理论：库尔特.卢因（独裁、民主、放任）3、需求层次理论：马斯洛（生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要）4、双因素理论：赫兹伯格（保健因素 激励因素）5、期望理论：费洛姆6、成就动机理论：麦克利兰（成就需要、权利需要、亲密关系需要）人际关系技能：熟练掌握沟通技巧、富有情商、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。（情商、智商、逆商）塔克曼团队发展阶段理论：形成阶段（独立）震荡阶段（对立）规范阶段（信任）成熟阶段（依靠）解散阶
43、段基本规则：对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。集中办公：也称精密矩阵，团队成员在同一个物理地点工作，增强团队工作能力。人事评测工具：能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。两大经典HR评测工具：九型人格、MBTI管管理理项项目目团团队队（项项目目人人力力资资源源）跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效1、人力资源管理计划2、项目人员分派3、团队绩效评价4、问题日志5、工作绩效报告6、组织过程资产1、观察与交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新观察与交谈：通过观察
44、与交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度项目绩效评估：目的澄清角色与职责，提供建设性反馈，发现未知和未决的问题，制定个人培训计划以及确定未来目标冲突管理：为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导冲突的五种解决方法及优劣顺序：合作/解决问题（面对）妥协/协调 缓解/包容 撤退/回避 强迫/命令合作/解决问题（面对）：采取合作态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺妥协/调解：各退一步，寻找各方都一定程度上满意的方案缓解/包容：强调一致而非差异，各退一步，即求同存异撤退/回避：从实际或潜在的冲突中退出强迫/命令：牺牲其他方为代价，推行某一方的观点规规划划沟沟通通管管理理（项项目目沟沟通通）确定项
45、目干系人的信息需求，并定义沟通方法有效果的沟通：使对方能正确理解的信息有效率的沟通：只沟通必要的信息1、项目管理计划2、干系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、沟通需求分析2、沟通技术3、沟通模型4、沟通方法5、会议1、沟通管理计划2、项目文件更新沟通管理计划：描述如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。沟通需求分析：确定项目干系人的信息需求，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息沟通渠道计算公式：N*（N-1)/2沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。当今时代影响最大的沟通技术是互联网技术沟通模型：编码：发送方把思
46、想或观点编码为语言；传递信息：发送方通过沟通媒介发送信息解码：接收方把信息还原成思想和观点；告知收悉：告知发送方已收到信息，不一定同意或理解；反馈/反应：对收到信息理解后，反馈给发送方沟通障碍：延误和曲解信息的原因有噪音、距离、负面表述、敌意、语言、文化等过滤：指自上而下或自下而上的沟通过程中损失掉的现象，因素是层级数目，尽可能的限制信息过滤。沟通方法：交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。确保全体参与者对特定话题达成共识最有效方法推式沟通：把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。可确保信息的发送，不确保信息被理解拉式沟通：接收者自主自行访问信息内容。选择沟通方法考虑：沟通需求、成本
47、和时间限制，工具和资源的可用性和熟悉程度。会议：1、会前筹备（会议论证、会议目的、会议参加者、会议议程、会议场所、会议材料）2、会间管理（时间控制、主题控制、秩序控制、总结成果）3、会后收尾（会议纪要、会议传达、文件存档）管管理理沟沟通通（项项目目沟沟通通）根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程1、沟通管理计划2、工作绩效报告3、事业环境因素4、组织过程资产1、沟通技术2、沟通模型3、沟通方法4、信息管理系统5、报告绩效1、项目沟通2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新项目沟通：包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展和已发生的成本等影响项目沟通
48、的因素包括：1、信息的紧急性 2、信息传递方法 3、信息机密程度等信息管理系统：用来管理和分发项目信息的工具。包括：纸质文件管理、电子通信、项目管理电子工具报告绩效：是收集并发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。应定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果进行预测。控控制制沟沟通通（项项目目沟沟通通）在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志4、工作绩效数据5、组织过程资产1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新信息
49、管理系统：为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。可以借助软件包来整合来自多个系统的报告，并向干系人分发报告。会议：需要与项目团队展开讨论和对话，以便确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应各干系人对项目信息的请求。规规划划风风险险管管理理（项项目目风风险险）定义如何实施项目风险管理活动1、项目管理计划2、项目章程3、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划风险管理计划：描述如何安排与实施风险管理活动，内容包括：方法论 风险概率和影响的定义 角色与职责 概率和影响矩阵预算 修订的干系
50、人承受力 时间安排 报告格式 风险类别跟踪分析技术：常用技术：干系人风险资料分析（确定干系人风险偏好与承受力的等级和性质）战略风险计分表（评估项目的风险敞口）识识别别风风险险（项项目目风风险险）判断哪些风险会影响项目并记录其特征1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算8、活动持续时间估算9、干系人登记册10、项目文件11、采购文件12、事业环境因素13、组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解技术6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册风险登记册：风险登记册的最初内容来自于本过程的输出。
