1、Finance&Accounting财务与会计2022 2270 公立医院预算管理问题与优化研究 基于管理现状的问卷调查分析摘 要：公立医院是我国医疗服务体系的主体。本文结合2020年国家对公立医院预算管理的最新要求，对其管理现状进行调研，总结其中存在的问题，运用统计学分析方法对这些问题的不同影响进行量化评价，识别问题关键，提出了统一两个预算模式、优化预算编制方法、创新评价考核体系、推进预算信息化建设等建议。关键词：公立医院；预算管理；问题；优化中图分类号：R197.3文献标志码：A文章编号：1003-286X（2022）22-0070-03张豪王成作者简介：张 豪，首都医科大学附属北京天坛医
2、院，高级会计师，北京市卫生健康委员会经济管理领军人才；王 成，首都医科大学附属北京安贞医院，正高级会计师。公立医院全面预算管理制度实施办法（国卫财务发202030号）发布后，公立医院需要按照办法要求强化运营风险防控、加强资源配置管理、对传统的预算管理现状进行优化。本文立足于公立医院预算管理现状开展调查研究，希望识别预算管理中的问题领域，洞悉潜在的关键矛盾，为公立医院有效突破管理瓶颈、提升预算管理水平找到抓手。一、调查问卷设计及数据统计为了提高研究样本的代表性，本次问卷调查采用网络和访谈形式，选取不同类型的公立医院，包括委属医院、省级医院、市级医院和区县医院等，对其预算管理进行调研。本次问卷在预
3、算管理建设部分设置了26项具体问题。本文将公立医院预算管理困惑设为因变量，自变量包括预算编制、分析考核、预算信息化等7个方面，每个自变量采用Likert 5-scale划分法。本次调查共回收有效问卷196份。在此次被调查的公立医院中，综合医院83所（占比42%），专科医院58所（占比30%），两者共占72%；委属医院15所（占比7%），省属市属医院75所（占比38%），两者共占45%；三级医院125所（占比64%），其中三甲医院85所（占比43%）；2 000张床以上医院8所（占比4%），1 000张床以上医院96所（占比49%），两者共占53%。由此可见，受访公立医院比较集中在综合和专科、省
4、市属、三级和规模1 000张以上的医院，因此问卷比较好地反映了公立医院的基本情况。二、问卷调查结果通过梳理分析调查问卷，将公立医院预算管理有待完善之处总结如下：（一）预算管理组织体系保障不到位1.人员参与不到位。医院管理者多为临床专家，对预算管理理念和模式缺乏认识，预算管理被认为是财务部门的事情而得不到应有重视。从管理组织看，业务部门预算人员不熟悉预算“一上”“二上”填报要求和流程，财务人员与之沟通不充分，不能及时回答其提出的疑难问题，由此导致填报错误、效率低下，也易产生抵触情绪，影响预算填报的准确性与合理性。2.组织体系支撑不力。公立医院大多都设有预算管理委员会、办公室以及下属各科室预算管理
5、人，但由于财务部门地位的局限性、部门业务未纳入归口管理、归口部门政府会计专栏Finance&Accounting2022 22财务与会计71责任履职不到位等，上述组织变成了墙上的“框架图”。另外，因为院内其他部门无法切实感受其存在价值，理所当然地成了“吃瓜群众”，财务部门仍是进行预算编报的主力军。这种组织体系现状，大大降低了医院预算管理效果，进而影响了管理作用发挥。（二）预算目标未有效衔接战略管理1.预算管理未能承接战略管理。战略管理是预算管理的动因和起点，预算管理应以战略管理为驱动。但是，目前医院财务人员更多考虑如何从财政部门顺利申请到更多资金、如何编平预算等，各科室也没有将发展规划与预算管
6、理联合起来。一个没有战略指导的预算不可能有好的预算管理。2.预算管理缺乏定性指标。管理人员比较关心量化指标、重视财务指标，认为只有这些指标才是重要和可行的，从而完全忽视了非定量指标、非财务指标。预算管理偏离了战略擘画的轨道和方向，使其无法达到应有的效果，预算目标难以实现。（三）预算编制粗放1.两种预算模式脱节。在预算编制中，医院存在着两种不同的预算管理模式，即每年10月按财政部门要求编报的部门预算和年末在当年财务报表数据基础上修正次年收入支出计划等内容而编制的院内运营预算。部门预算以收付实现制为基础，编报较早，主要以申请财政基本经费和项目资金为目的；财务预算则主要以权责发生制为基础，编制略晚，
7、目标在于服务于院内运营管理、合理控制成本的需要等。这两种模式在编制依据、编制时间和编制目的上差异较大，导致在运行中相互脱节，给实际工作带来较大困难。2.预算编制内容不全面。公立医院预算编制未能涵盖所有收支业务，医院大多将预算管理重点放在医疗、其他收支这两项业务上，忽视医院科研教学、其他非同级财政拨款等业务以及资产负债、盈余、现金流量等预算，因此并不能全面反映医院运营、财务、资本情况，给资金管理等带来很大风险。3.预算编制方法简单，未落实科室预算。因零基预算等现代预算方法相对复杂、花费时间较长，因此公立医院的预算编制多采用固定预算法、增量预算法等传统方法，这些编制方法会导致预算松弛，资源配置效率
8、低下。为了在限定时间内提报部门预算，医院往往疏于编报科室业务预算。如此一来，医院预算就失去了基础，容易与业务脱节，导致漏报少报，预算的落实与执行得不到保障。（四）预算执行控制乏力1.预算执行控制不足。在日常运营中对重要项目已执行成果及待执行情况缺乏深度分析，没有对问题背后原因进行深层挖掘，无法充分发挥预算管理的作用。2.预算控制工具欠缺。目前医院对于预算控制主要是手工控制和系统在线控制。尽管已开展预算系统建设，但医院信息技术运用滞后，况且并非所有预算均能纳入系统管控。对于未设预算指标的项目，只能采用“业务部门负责控制+财务线下审核”方式。为此，准确性受到影响，不能及时发出预警信息，帮助管理者进
9、行事前预判等。（五）预算分析与考核缺失1.预算分析考核不完善。因为预算制定不合理、预算执行完成度低等原因，使得临床科室人力、物资等项目预算分析差异较大，不利于全面预算管理的管控，导致医院资金超支或经济损失，收支无法平衡。目前，医院预算管理指标主要是预算完成率，它是对预算完成进度进行考核，属于静态指标，缺乏动态考核。一味强调预算执行率，考核指标不健全，忽略了管理过程中编制及时性、数据完整性、调整频度等各项综合指标的考量，预算反馈信息内涵不高，预算管控未形成全过程闭环，预算公信力和调控力降低。2.预算考核结果应用不到位。普遍缺乏必要的预算考核机制，未将考核结果与绩效管理挂钩，激励机制和奖惩机制没有
10、建立，预算管理要求不能落到实处，其严肃性被减弱。（六）预算管理信息化水平不高1.系统割据使信息不能共享。部分医院的医疗、物资、财务、人事、科研教学等部门从本部门需求出发，各自选用不同软件，形成相互独立的“信息孤岛”，使得数据信息难以共享、传递、交互，导致数据多次重录，同时由于相互口径不统一，造成数据虽然足够丰富，但却无法直接应用。2.编报预算方式为手工而非系统。各部门提交预算、预算办公室审批预算时主要采用“手工收集数据+办公软件Excel处理”方式，不通过信息系统进行，造成应用数据时的被动。3.执行和调整没有系统管控。如果信息化条件不能实时跟踪、准确反映各部门预算执行情况，便不利于全面有效地管
11、控预算，医院便会形成程度不同的实际结果与预算指标之间的差额。超预算时，责任部门无法谈起。如果预算调整流程不恰当或者未按照审批权限进行审批，时间长了，政府会计专栏Finance&Accounting财务与会计2022 2272 预算管理的作用就会逐渐减弱。4.分析与考核无法在线。一般情况下，预算执行分析要等到会计结账后才开始。事实上，当财务分析报告完成时，已经晚了半个月，甚至更久。这种预算执行与预算分析考核的脱节，导致预算执行分析的时效性丧失，不利于发挥应有的管理效能。三、预算管理优化建议（一）落实政府会计制度，协调部门预算和财务预算，丰富预算框架体系目前，对财政部门而言，因涉及到年度资金运作，
12、需要根据预算会计核算结果来编制部门决算；对公立医院而言，在一定程度上按财务会计编制预算更为重要。结合国卫财务发202030号文，公立医院预算管理应为双体系预算架构，以综合、全面反映医院资产负债、收入费用、现金流量等财务信息。为此，医院应该积极突破原预算编制的局限性，及时转变预算编制思路，改变以往较为单一的以资金收支为主的预算管理模式。在编制预算时，应该共享数据信息，保持数据内在一致性，根据年度预算发展目标，按照政府会计制度要求，基于科室职能、人员情况、往年收支、设备配备、扶持政策以及年度内各种政策调整、业务变化等为共同基础，充分发挥、挖掘两者的预算管控作用、财务管理潜力。（二）优化预算编制方法
13、，完善预算编制内容在选择预算编制方法时，医院应改变原有单一预算编制方法的工作模式，在考虑项目特点、预算编制方法优缺点的基础上，综合运用零基础预算、增量预算和弹性预算等各种预算编制方法。在编制工作中，要编制院级预算、归口预算和科室预算，将责任细化到部门和个人，从而有效保证预算的执行效果。（三）完善预算分析评价体系，改进绩效分配方案在设计指标体系时，除了效益、效率等财务指标外，根据部门具体情况，需要积极完善非财务指标，如手术难度系数、医疗纠纷次数、患者投诉率、费用报销数量、采购计划完成数、故障排除次数等。在选用分析方式时，应该综合运用进度分析、差异分析、比较分析等方法，比较预算数据与实际数据差异，
14、建立差异原因跟进机制，深度分析差异原因，挖掘潜在根源，落实差异主体责任及整改措施等。分析预算执行进度，按科室、项目形成标准化的预算执行报告，及时跟踪科室预算执行情况并做出预警控制。如科研部门、财务部门需要经常分析各个课题的预算经费、报销、余额情况，以便从总体上把控科研经费的使用情况，防止经费的滥用和超支。通过差异分析，可为发现问题进而杜绝问题提供帮助，如收入预算差异分析的原因主要有业务量变化、政策调整、人为因素等，分析支出预算差异，应该根据实际情况设定差异分析标准、关注范围，在超出范围时，需要进一步分析，找出原因，采取针对性措施。为了更好地评价医院预算管理的实施情况，医院应该引入平衡计分卡和K
15、PI关键指标等工具，综合医疗质量、医疗服务、运营效率、社会效益等财务与非财务指标，建立规范化的评价维度与体系，制定具体的预算绩效考核办法。依据预算完成等情况，核定每月绩效总额。然后按照临床及医技科室、辅助科室、后勤及行管职能科室的不同类别，对具体指标及权重分配，采用专家调查法分别制定考核标准和办法，实现对各部门的考评。预算考评结果还应与医院成本管控考评、评优、职称评定、职位晋升等挂钩，建立有效的奖惩综合考核制度，加强考评结果应用。（四）加强医院信息系统建设，完善预算管理功能完善预算数据录入和其他使用功能。预算数据录入工作量较大，为适应各种预算编制方法，在系统中应该增加往年信息复制、统一按比例调
16、整等支持功能，同时提供非财务目标的动态交流和监督控制。在系统中，应该增加科室口径收入支出进度看板、科室层面项目状态视图，厘清不同界面层级，充分保证各部门管理和操作需要。整合财务管理系统。应该以成本核算单元为基础，全面梳理医院预算单元；逐步细化预算编制主体；借助精细化成本核算，规范预算标准，加强预算审核。加强项目管理，引入外部评价机制，建立院内项目库，提高项目资金使用效率。梳理医院经济业务事项，借助核算标准化建设，打通预算管理系统与会计核算系统、成本核算系统，实现数据共享、系统集成，从而实现财务管理一体化。搭建医院数据平台。完善现有医院信息系统（HIS）、人力资源、固定资产与物资管理、基础运营等系统，探索建立医院管理的标准体系和管理模式，实现人财物数据标准统一、跨医疗财务以及经济运营系统信息共享、业务流程协同，实现信息可视化、智能化和个性化管理，完善数据自动采集，系统计算，系统评价，系统预警、诊断、反馈机制，进而形成集基础运行、绩效考核、运营管理、实时监控、分析决策支持为一体的医院智慧管理平台。责任编辑 武献杰政府会计专栏
