1、Navy 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 根本理论 组织理论的开展：古典组织理论组织的刚性结构、近代组织理论强调人的因素、现代组织理论以权变管理理论为依据 组织设计理论 静态：组织的体制权、责结构、机构部门划分的形式和结构和规章管理行为标准；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 根本原那么：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体强调结
2、果：1、按产品分事业部产品利润中心，2、按职能分参谋机构本钱中心，3、按地区分管理机构地区利润中心； 新型模式 模拟分权强调过程：将企业分成许多“组织单位，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。 组织结构的影响因素环境、规模、战略目标、信息沟通；所选的组织结构模式；选择适宜的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 强调过程：直线制、直线职能制、矩阵制任务小组，即广义的职能制组织结构模式；组织结构 强调结果：事业部制、模
3、拟分权制既强调结果，也强调过程； 以关系为中心：超事业部制、多维立体。设计与变革 钱德勒组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断： 组织结构调查工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 征兆经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 变革 实施结构变革 方式改进式、爆破式、方案式 推除阻力让员工参与变革的调查、诊断与方案；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力 整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 结构的整合 新建的
4、整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 内容 狭义的人力资源规划即静态的规划：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案条件、比率、时间为指标。第一章 人力资源规划 广义的人力资源规划即动态的规划：上述三种；培训开发方案；薪酬鼓励方案；职业生涯规划；其他方案。 作用 满足总体战略开展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项方案；提高人力资源的利用效率；使组织和
5、个人开展目标相一致。人力资源规划的根本程序 环境 外部环境经济、人口、科技、文化法律等社会因素；内部环境行业的特征、开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统 原那么 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求定性和定量相结合；4、制度平衡供应方案；5、评价与修正。 人员方案的 需求、供应、培训、人力资源费用、人力资源政策调整方案、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1、需求预测总量预测；2、存量与增量预测现有量与将来增加的量；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用
6、 采取措施保存和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵抗；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。人力资源需求预测 一般影响因素：1、顾客需求的变化市场需求，2、生产需求企业总产值，3、劳动力本钱趋势工资状况，4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向出勤率，8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测。 定量方
7、法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法通过因果关系预测未来，经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。总量预测 影响企业人员需求量参数专业技能人员专业技术人员经营管理人员企业战略、组织结构、销售收入利润、产值产量、总资产净资产、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动生产率、出勤率能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量 内部供应预测需考虑：内部人员的自然流失伤残、退休、死亡，内部流动晋升
8、、降职、平调等，跳槽辞职、解聘等。供应预测与供求平衡 外部供应预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。总监经理主管员工离职率总监0.80.20.2经理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3员工0.050.10.70.15 人力资源信息库技能清单、管理才能清单。 内部供应预测的方法： 供应量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 流入量=现有量x1+降职+招聘 流出量=现有量x1+晋升+辞职 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的人员供应情况。 例： 个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的
9、差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素。 根本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原那么，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工奉献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评选拔优秀员工，特点：区分功能不同素质、不同水平；标准刚性强使人不模糊不解；过程客观性数量化、标准化；指标灵活以客观、便于操作与相关性为前提；结果体现为分数或等级。 测评类型 开发性测评开发员工素质，特点：摸清情况了解优势与缺乏；针对结果提出开发建议。 诊断性测评了解现状或
10、查找根源，特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度，特点：概括性；结果要有高的信度和效度。 客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 无视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是外表与形式的测评。 静态：素质水平的分析评判； 便于横向比拟； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否到达某种标准；无视了原有根底与今后静态与动态相结合 的开展趋向。心理测验、问卷、考试等 测评原那么 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前到达的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比拟。评价中心、面试、观察评定等 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。 关系：互为表里，
