1、2 项目管理办公室 宋元涛 博士/副教授 中国科学院研究生院 目录 PMO概述：定义、产生背景、发展、分类 项目管理办公室规划与建设的常见问题 项目管理办公室的主要职能 项目管理办公室的主要角色 项目管理办公室实际演进路径 IBM项目管理办公室 航天二院项目管理办公室 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）PMI：是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。其它称呼：项目管理中心或者
2、项目管理部 为什么需要PMO 1994年，斯坦迪（Standish）集团国际有限公司的调查表明：46%的信息技术项目超出了预算并且已过期；28%的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24%会被成功地完成。为什么需要PMO 罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调查中发现：往往有90%的项目经理低估了项目的规模与复杂性：将近一半（44%）的项目超出经费的10%到40%；只有16%的项目经理始终如一地实现进度规模的预期时间。为什么需要PMO 在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），波士顿的波士顿中心要道
3、/第三海湾隧道（深挖）项目，在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦政府在2002年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算500%以上。为什么需要PMO 加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的PMO）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本（？）。通常存在着170%至180%的预算超支。为什么需要PMO 时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间，它就会损失大约30%的潜在利润。卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润的3
4、3%；但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。为什么需要PMO 1999年斯坦迪士集团报道：基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的 23000个软件项目的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本与时间的超支则在下降。在1994年，只有16%的应用开发项目达到了成功的标准（准时、符合预算，并且具备最初规定的所有特征）。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项目的成功概率已升至24%，而平均项目成本则下降至120万美元。Stan
5、dish项目失败原因调查 为什么需要PMO 目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为企业竞争力的基础。不能仅将重点放项目经理的个人技能上，更强调组织整体的项目管理能力。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成。成立项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等。PMO 如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室(PMO)应孕而生。项目管理办公室概述项目管理办公室概述 现于20世纪90年代初期。当时PMO仅
6、提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理。最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。为什么需要PMO 在2000年对美国项目管理办公室的建设和使用概况调查为：在234个随机变量中，113个已经有了项目管理办公室或是和项目管理办公室类似的实体了。在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室建立于90年代中期到2000年这个阶段（如图）。为什么需要PMO PMO功能（1）公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一
7、点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。PMO功能（2）在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。PMO功能（3）管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。PMO功能（PMBOK4标准）管理PMO 所辖全
8、部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。PMO通常具有如下的责任与功能 1为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；2最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；3将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；4在企业内提供项目管理相关技能的培训；5PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。PMO主要目的
9、 满足商业竞争的需要 成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。项目需要机构提供支持 满足合理配置资源的需要 PMO的核心职能的核心职能 定义并推行可重用的项目管理流程；集中控制项目进展和资源调配。两类PMO 顾问型顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；集中式管理型集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。（国内公司较多用这种）项目管理办公室 （Project Management Office，PMO）支持项目集经理管理多个项目及没有关联的项目。PMO
10、功能（PM标准）定义项目集管理所需遵循的过程；在项目集层面管理进度和预算；为项目集和项目集内的组件定义质量标准；提供文档配置管连；为管理变更以及跟踪风险和问题提供集中化支持。项目经理与PMO 之间的角色差异 项目经理 PMO 关注特定的项目目标 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会 控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）从企业层面管理方法论、标准、整体风险机会和项目间的依赖关系。PMO作用 作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公
11、司的项目管理水平 它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。项目管理办公室建立的动机（http:/ 随机（113）特定（96）改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项目经理的支持减少“问题项目”的数量）31.86%61.46%获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录）22.12%26.04%学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各种资源 14.16%13.54%确保和项目相关的能力和实施的培训 0%10.42%改进质量和客户满意度 11.50%10.42%项目管理和策略目标的结合，
12、发展竞争优势 8.85%8.33%通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导，引导对项目管理积极的态度和经验 7.08%0%改变矩阵组织和多项目环境的复杂度 3.54%0%表2：基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和服务的调查 开发并且维护PM标准和方法 100 提供项目管理的咨询和指导 79.17%提供和安排PM培训 70.83 项目行政支持 70.83 人力资源和全员协助 28.13%项目历史文档 64.58%PMO的功能和职能调查 http:/ PMO职能 开发和维护项目管理标准和方法 组织架构的设计；标准、政策、程序的制定；项目管理的方法、技术和工具的研究；实施并维护项目管理标准
13、、程序和方法。项目历史文档管理项目管理者联盟 收集和保存教训和摸板此类的项目知识。如，现状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目以及经验教训的数据的信息。PMO职能 提供人力资源协助提供人力资源协助 识别合适的人去管理一个项目，并且此人要具有对于项目合适的技能；管理实施评估方面数据的收集；从组织外招募项目成员；对于特别认同的奖励的准予。PMO职能 提供项目管理咨询和指导 使用项目管理方法论；对风险事件做出反应；指导在某个状态下项目成功必须采用的唯一的措施；团队分享项目经理们的会议。战略 项目 日常运作 战略 项目群 项目管理办公室的层级及其作用
14、 第一级第一级:项目控制办公室项目控制办公室 这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室（例如Y2K项目、国防、航天业界及美国政府、军方为发展大型系统所建立的项目办公室）它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个整体的项目群进度。（项目集办公室？）项目控制办公室可能有多个项目经理，每个项目经理独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、相关的成本都被整合到了整体的项目群进度中。一位项目群经理或者一个项目总经理（项目总监）对于整合所有的进度计划、所有的资源需求和成本负责，以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可
15、交付成果。项目管理办公室的层级及其作用 第二级：部门项目管理办公室第二级：部门项目管理办公室 对多个项目、项目集提供支持从短期的需要两个资源的动议到需要许多资源、大量资金和复杂技术整合的几个月或几年的项目。在第二级以及更高层级PMO，开始在管理跨项目的资源时提供更高的效率。通过建立项目管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定项目的相对优先级。第二级PMO使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额外的资源。项目管理办公室的层级及其作用 第三级：企业项目管理办公室 IT部门可能牵头一个开发项目，但是这个开发项目需要其他业务部门如销售、市场和生产部门的输入。公司级PMO
16、解决相互竞争的资源需求，同时尽量在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的项目管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有项目活动的完整印象。PMO三层模型的职责 lynda bourne R：职责；A：关注 PMO的类型与成熟度的类型与成熟度 根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度分类：保证型PMO初始级 控制型PMO已管理级 战略型PMO优化级 (一)保证型PMO初始级 保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。(二)控制型PMO已管理级 控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management
