1、第二章第二章 工程项目管理组织工程项目管理组织 主要内容：主要内容：1 组织的基本原理（组织论）组织的基本原理（组织论）2 组织结构组织结构 3 人力资源管理人力资源管理 4 项目经理与建造师项目经理与建造师 5 5 组织协调组织协调 业主业主 设计设计 监理监理 施工施工 供货供货 项目参与各方关系图项目参与各方关系图 合同合同 指令指令 信息信息 2.1 概述 2.1.12.1.1 组织与组织构成因素组织与组织构成因素 1、组织的概念、组织的概念 v.组织行为，表示过程，“组织会组织行为，表示过程，“组织会议”议”n.组织机构，表示结构，“企业组组织机构，表示结构，“企业组织”织”组织有两
2、重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。配置。组织与目标的关系组织与目标的关系 目目 标标 组组 织织 人人 方法和工具方法和工具 生产方法生产方法和工具和工具 管理方法管理方法和工具和工具 生产人员生产人员 管理人员
3、管理人员 2、组织构成、组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。二是部门职能与部门划分的关系。（1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。总目标总目标 子目标子目标 子目标子目标.（决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层）投资、决策、承担风险
4、投资、决策、承担风险 由由资本结构资本结构决定其组成决定其组成 SM PM层层 以项目经理部形式存在以项目经理部形式存在 实施（操作）层实施（操作）层 专业性工作专业性工作 +管理性工作管理性工作 战略决策层战略决策层 战略管理层战略管理层 立项和实施过程中立项和实施过程中的决策与宏观控制的决策与宏观控制 投资者投资者 业主业主 供应供应方方 施工施工方方 设计设计方方 专业性工作专业性工作 （设计、施工、安装）（设计、施工、安装）M M性工作（微观）性工作（微观）具体的具体的PMPM工作工作 三三一三三一 实现业主目的，保证项实现业主目的，保证项目目标的实现目目标的实现 项目经理部项目经理部
5、 （2）管理跨度管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。（4）部门职能与部门划分）部门职能与部门划分 A 部门的划分部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等
6、门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。问题。B 部门职能的确定部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。2.1.22.1.2 组织结构设计组织结构设计 1 1、工作专业化与协作统一；、工作专业化与协作统一；2 2、才职相称；、才职相称；3 3、命令链；、命令链；4 4、管理跨度与管理层次相统一；、管理跨度与管理层次相统一；5 5、集权与分权统一、集权与分权统一 6 6、正规化
7、。、正规化。2.1.32.1.3 组织结构活动基本原理组织结构活动基本原理 1 1、要素有用性原理；、要素有用性原理；2 2、动态相关性原理；、动态相关性原理；3 3、主观能动性原理；、主观能动性原理；4 4、规律效应性原理；、规律效应性原理；2.22.2 工程项目的组织结构工程项目的组织结构 2.2.1 2.2.1 工程项目组织结构设置原则工程项目组织结构设置原则 1 1 目的性原则目的性原则 2 2 精干高效原则精干高效原则 3 3 业务系统性原则业务系统性原则 4 4 弹性和流动性原则弹性和流动性原则 1 1、直线式：、直线式：适用于中小型工程。适用于中小型工程。2.2.2 2.2.2
8、常见的组织结构模式常见的组织结构模式 组织组织形式形式 基本形式基本形式 OBS 特征特征 优点优点 缺点缺点 适用适用于于 （一）（一）直线直线型型 1、一个、一个上级；上级；2、OBS WBS；3、不设、不设职能部门职能部门（设直线（设直线主管）主管）1、结构简、结构简单；单；2、责权明、责权明确确WBS；3、单头领、单头领导；导；4、项目经、项目经理集权；理集权；5、纵向信、纵向信息流通快息流通快,决策快决策快 1、大型、大型项目指令项目指令路径过长路径过长（多级分（多级分包则层次包则层次多）多）2、横向、横向联系差联系差 3、对项、对项目经理素目经理素质要求高；质要求高；中小中小型项型
9、项目目 L2 L3 L3 L3 L4 L4 L4 L1 直线型组织结构示例直线型组织结构示例 上海市进出口商品检验局上海市进出口商品检验局 局长、副局长局长、副局长 党委书记、副书记党委书记、副书记 业主代表业主代表 设计方设计方 承包方承包方 甲供物资方甲供物资方 代表业主利益的项目经理代表业主利益的项目经理 监理总工程师监理总工程师 代表业主利益的代表业主利益的 项目管理班子项目管理班子 会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理 董事长/何文才 总经理/何文才 会展部 副总经理 廖军
10、洲 人事部 副总经理 兰铁民 业主代表/副总经理 欧旭 副总经理 李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任 陆文平 财务部 财务部负责人 王琪 工程部 直线型组织结构案例直线型组织结构案例2 2 2、职能式项目组织：、职能式项目组织：适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。组织组织形式形式 基本形式基本形式 OBS 特征特征 优点优点 缺点缺点 适用适用于于 （二）（二）职能职能型型 多头领多头领导：导：直线主管直线主管 +职能部门职能部门 职能管理职能管理专业化专业化，适应适应分工分工细细的特点的特点 1、多头领、多头领导（多个导（多个指令源）指令源）基层无基层
11、无所适从；所适从；2、跨部门、跨部门沟通困难沟通困难 例：课间例：课间操操 CP大，大，但子但子项目项目不多不多 L2 F F L3 L3 L3 L1 L2 费用控费用控制部制部 质量控质量控制部制部 分包商分包商 施工队施工队 供应商供应商 L1 总经理总经理 营销部营销部 生产部生产部 研究与开发部研究与开发部 财务部财务部 人事部人事部 项目组项目组A 项目组项目组B 项目组项目组C 市场部副总裁市场部副总裁 工程部副总裁工程部副总裁 制造部副总裁制造部副总裁 供应部副总裁供应部副总裁 某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁 财务部副总裁财务部副总裁 人力部副总裁人力部副总裁 客户服务部经
12、理客户服务部经理 内销部经理内销部经理 进出口部经理进出口部经理 制造部经理制造部经理 装配部经理装配部经理 检测部经理检测部经理 生产计划部经理生产计划部经理 装运部经理装运部经理 系统工程经理系统工程经理 电子工程经理电子工程经理 软件工程经理软件工程经理 机械工程经理机械工程经理 技术记录经理技术记录经理 采购部经理采购部经理 检验部经理检验部经理 职能型组织结构案例职能型组织结构案例 班长班长 体育委体育委员员 组织委组织委员员 同学同学 同学同学 同学同学 L1 直线职能型直线职能型 3 3、矩阵式：、矩阵式：适用于大中型工程。适用于大中型工程。公司公司 职能部门职能部门 职能部门职
13、能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 项目甲项目甲 项目乙项目乙 项目丙项目丙 组织组织形式形式 基本形式基本形式 OBS 特征特征 优点优点 缺点缺点 适用适用于于 （三）（三）矩阵矩阵型型 1、纵向纵向职职能机构，能机构，横横向向项目小组项目小组 交叉；分权交叉；分权 2、项目小、项目小组设负责人，组设负责人，专业人员从专业人员从职能部门抽职能部门抽调；调；3、项目组、项目组成员归属职成员归属职能部门（能部门（业业绩考评绩考评）4、信息双、信息双向流动，双向流动，双向反馈向反馈 1、资源共享、资源共享（各项目）（各项目）2、成员稳定，、成员稳定，有归属感，有归属感，专业发展空专业发展
14、空间大；间大；3、弹性大；、弹性大；4、沟通快；、沟通快；5、任务为中、任务为中心（心（分权分权）（打破以权（打破以权力为中心）力为中心）1、双重领、双重领导；导；2、争用稀、争用稀缺资源；缺资源；3、会议多，、会议多，费时，低效；费时，低效；4、成员不、成员不完全负责完全负责（因为业绩考评（因为业绩考评在原职能部门）在原职能部门）1、专专门从事门从事CPM的的企业企业（设计（设计院、监院、监理公司理公司等）；等）；2、特、特大型项大型项目，可目，可分为分为若若干个子干个子项目项目 总经理总经理 F1 F2 F3 A B C A1 A2 A3 B1 B2 B3 矩阵组织结构示例矩阵组织结构示例
15、 某建筑公司总经理某建筑公司总经理 甲项目经理甲项目经理 乙项目经理乙项目经理 丙项目经理丙项目经理 .经营科经营科 计划科计划科 技术科技术科 预算科预算科 供应科供应科 设备科设备科 人事科人事科 财务科财务科.矩阵型案例：矩阵型案例：背景：背景：M设计设计/咨询公司咨询公司 G施工总承包企业施工总承包企业 g 项目项目G企业的花园式住宅设计项目企业的花园式住宅设计项目 t 项目项目某学校图书馆的设计项目某学校图书馆的设计项目 组织形式：组织形式：M公司采用矩阵式组织公司采用矩阵式组织 事件：事件：一天，一天，M公司接到公司接到G企业电话，同意让企业电话，同意让M公公司进行花园式住宅的设计
16、，但前提是必须由司进行花园式住宅的设计，但前提是必须由Tyler负责系统工程的设计负责系统工程的设计 人物：人物：Tyler 高级系统工程师，有名气，目前正高级系统工程师，有名气，目前正专职于专职于t项目的系统工程设计项目的系统工程设计 张三张三系统工程部经理，系统工程部经理，Tyler的直接领导的直接领导 李四李四t项目经理，项目经理，t 项目还需项目还需4个月能完成个月能完成 王五王五被任命为被任命为g 项目经理，他刚来公司，项目经理，他刚来公司，急于管理一个有意义的项目急于管理一个有意义的项目 情景：情景：王五被任命为王五被任命为g 项目经理的当天，在走廊遇项目经理的当天，在走廊遇见了见了Tyler，开始一系列的对话：，开始一系列的对话：王五王五Tyler；王五；王五张三；王五张三；王五 李四；李四；王五王五Tyler、张三开会、张三开会 Tyler说：我觉得在说：我觉得在t 项目学不到新东西，想项目学不到新东西，想换个环境，到换个环境，到g 项目去项目去 M设计公司设计公司 Tyler 分权分权 经营部经营部 财务财务部部 技术部技术部 预算部预算部 计划部计划部 人事部人事部
