1、 探索探索 求知求知 实践实践 创新创新 供应链管理供应链管理 沙盘模拟对抗训练沙盘模拟对抗训练 供应链管理沙盘是什么供应链管理沙盘是什么 用友供应链管理沙盘是用友系列沙盘课程体系中非常核心的一门课程。也是高等院校“信息化企业全景体验中心”整体规划设计中一个不可或缺的实验内容。该课程承继了传统企业经营模拟沙盘的显著特点，又融合了现代企业管理的关键要素，真实地展现了供应链间信息、资金、物流的和谐统一。为学生塑造了一个了解企业、了解供应链的完整的学习环境。“2121世纪的竞争不是企业与企业之间的竞世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争争，而是供应链之间的竞争”供应链管理专家马丁供
2、应链管理专家马丁 克里斯多弗克里斯多弗 沃沃尔尔玛玛的的启启示示 在最新世界在最新世界500500强企业名单中强企业名单中 沃尔玛高居第一沃尔玛高居第一 一家零售企业，在销售收入上超过世界能源核心的一家零售企业，在销售收入上超过世界能源核心的石油化工企业，超过“制造业之王”的汽车工业，超石油化工企业，超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，它的制过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，它的制胜秘诀是什么呢？胜秘诀是什么呢？灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛首创交叉配送量和低成本的
3、存货周转的核心。沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每五天配送一次商品的情直接装车出货。在竞争对手每五天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天至少送货一次，意味着可以减少商况下，沃尔玛每天至少送货一次，意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。本都大大降低。DELLDELL的思考的思考 戴尔在供应链管理方面取得的巨大戴尔在供应链管理方面取得的巨大成功是众所周知的。通过虚拟整合，戴成功是众所周知的。通过虚拟整合，戴尔实现了“实
4、质性一体化”运作，让供尔实现了“实质性一体化”运作，让供应链上的每个环节都得到充分的利用。应链上的每个环节都得到充分的利用。利用信息技术，戴尔实现了流程优化，利用信息技术，戴尔实现了流程优化，减少了供应链中的环节，用面向客户的减少了供应链中的环节，用面向客户的研发，帮助企业减少了投入。戴尔充分研发，帮助企业减少了投入。戴尔充分认识到供应链协同的重要性，利用市场认识到供应链协同的重要性，利用市场上的存量企业资源，尤其是技术资源，上的存量企业资源，尤其是技术资源，在上下游企业之间形成了紧密的合作，在上下游企业之间形成了紧密的合作，达到了共同抵御风险的目的。达到了共同抵御风险的目的。供应链及供应链管
5、理供应链及供应链管理 供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。美国供应链协会美国供应链协会 供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。供应链世界论坛供应链世界论坛 供应链目标供应链目标 企业 提供高质量产品和 服务的能力 最终用户 对产品和服务 不断扩大的需求 良好的分销渠道及管理+我要卖点我要利润 我要利润 我要便宜、方便 内容安排内容安排 课程训练目
6、的和意义课程训练目的和意义 通过本课程，通过本课程，你应该思考并找你应该思考并找到以下问题的答到以下问题的答案案 制造与流通型企业经营的本质与核心要素有哪些？制造与流通型企业经营的本质与核心要素有哪些？企业内部如何做到物流与资金流的协调？企业内部如何做到物流与资金流的协调？如何整合社会资源、扩展企业功能，强化供应链管理？如何整合社会资源、扩展企业功能，强化供应链管理？如何优选合作伙伴，实现风险共担、利益共享？共同如何优选合作伙伴，实现风险共担、利益共享？共同提高竞争力？提高竞争力？如何提高供应链的物流效率、减低库存成本，使价值如何提高供应链的物流效率、减低库存成本，使价值链真正增值？链真正增值
7、？如何对供应链运作的绩效进行评价并制定合理的激励如何对供应链运作的绩效进行评价并制定合理的激励机制使供应链整体竞争力保持活力？机制使供应链整体竞争力保持活力？如何利用信息技术建立供应链管理的运行系统和平台？如何利用信息技术建立供应链管理的运行系统和平台？角色分工角色分工 完整版完整版 制造商制造商 CEOCEO 总体协调、统筹管理总体协调、统筹管理 CIOCIO 在信息系统中进行各种操作在信息系统中进行各种操作 CFOCFO 现金收支、成本计算、资金计划、应收款管理、财务核算现金收支、成本计算、资金计划、应收款管理、财务核算 COOCOO 设备采购计划、生产安排、库存管理、处理渠道订单、对渠道
8、发货设备采购计划、生产安排、库存管理、处理渠道订单、对渠道发货 CSOCSO 与渠道的沟通交流、直营店的开设与管理、产品的销售、广告的投与渠道的沟通交流、直营店的开设与管理、产品的销售、广告的投放、销售返利政策的制定、审定代理资质放、销售返利政策的制定、审定代理资质 渠道商渠道商 CEOCEO 总体协调、统筹管理总体协调、统筹管理 CIOCIO 在信息系统中进行各种操作在信息系统中进行各种操作 CFOCFO 现金收支、成本计算、资金计划、应收款管理、应付款管理、财现金收支、成本计算、资金计划、应收款管理、应付款管理、财务核算务核算 COOCOO 与制造商的沟通交流、申请代理资质、向制造商订货、
9、库存管理与制造商的沟通交流、申请代理资质、向制造商订货、库存管理 CSOCSO 渠道的开拓和管理、与终端的沟通交流、对终端发货、销售返利渠道的开拓和管理、与终端的沟通交流、对终端发货、销售返利政策的制定政策的制定 终端商终端商 CEOCEO 总体协调、统筹管理总体协调、统筹管理 CIOCIO 在信息系统中进行各种操作在信息系统中进行各种操作 CFOCFO 现金收支、成本计算、资金计划、应付款管理、财现金收支、成本计算、资金计划、应付款管理、财务核算务核算 COOCOO 与渠道商的沟通交流、向渠道商订货、库存管理与渠道商的沟通交流、向渠道商订货、库存管理 CSOCSO 店面的开设与管理、产品的销
10、售、广告的投放店面的开设与管理、产品的销售、广告的投放 角色分工角色分工 简化版简化版 生产制造 日常财务记账 提供财务报表 日常现金管理 往来账款管理 成本费用控制 资金规划调度 预算执行控制 财务分析与协助决策 财务经理 生产制造 制定发展战略 竞争格局分析 产品策略选择 生产商务通平衡 车间管理 代理商管理 仓储管理 发货销售管理 采购到货管理 物流经理 渠道分销 日常财务记账 提供财务报表 日常现金管理 往来账款管理 成本费用控制 资金规划调度 预算执行控制 财务分析与协助决策 财务经理 渠道 分销 制定发展战略 竞争格局分析 产品策略选择 市场选择 渠道建设管理 运输管理 仓储管理
11、发货销售管理 采购到货管理 渠道经理 终端零售 日常财务记账 提供财务报表 日常现金管理 往来账款管理 成本费用控制 资金规划调度 预算执行控制 财务分析与协助决策 财务经理 终端零售 制定发展战略 竞争格局分析 产品策略选择 市场选择 门店建设管理 运输管理 仓储管理 采购到货管理 终端零售管理 营销经理 供应链管理沙盘盘面介绍供应链管理沙盘盘面介绍 生产制造 分销渠道 终端零售 供应链管理沙盘介绍供应链管理沙盘介绍 资金/现金 M 0.1M 产品 P3 P2 P1 10M 设备 P4 门店 终端商门店 制造商直营店 生产线 1Q 2Q 1、厂房购买、租赁、折旧与出售 经营规则经营规则 制造
12、商制造商 制造商可以选择购买或租赁厂房，在使用当季支付租金或购置款。租金按季度支付。制造商可以选择购买或租赁仓库，仓库按产品区分，只能存放对应的产品。每季末应根据在仓库中存放产品的数量确认并支付仓储费。2、生产线的购买、折旧与维护 经营规则经营规则 制造商制造商 生产线 1Q 2Q 制造商只能通过购买获得生产线，生产线获得当期就可以投入生产。生产线按批量生产所有产品，每批为20个。每种产品的生产周期均为2Q，但可以流水生产。生产线可以生产所有产品，转产不需时间和费用，但在一条生产线上只能同时生产一种产品。注意：（1）生产线一但投入，不能完全停产；（2）生产线不得出售。经营规则经营规则 制造商制
13、造商 多个新产品的研发投资可以同时进行，按季度平均支付。可以随时中断或中止研发，但必须完成研发投资并取得生产资格证 后方可开始生产。研发投资计入当期的综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。3、产品研发与生产 P4 4、直营店（旗舰店）建设 经营规则经营规则 制造商制造商 制造商可自由选择建设直营店的区域，但在同一时刻只能建设一家直营店。如果希望在另外的区域开设直营店，必须先关闭原来的直营店，再在新的区域进行直营店的建设。制造商可关闭直营店，关闭时无任何收入。再次开店时需重新支付建设费用。直营店 1、代理资质 经营规则经营规则 分销渠道分销渠道 渠道商可以根据市场情况向制造商申请
14、选择当年欲代理经销的产品 渠道选择的代理产品必须是上游制造商有资质生产的产品。渠道在年初向制造商支付授权代理商品的代理费。P4 2、渠道建设及管理 经营规则经营规则 分销渠道分销渠道 渠道商可以根据市场情况选择建设经销渠道并在渠道里开发终端商。经销渠道总共有东、南、西、北四个区域。渠道商可以同时建设多个分销渠道。每一个季度渠道商都可以选择执行对渠道管理有帮助的工作，并支付相应的管理费。这些管理工作的选择会对促进下游终端商的商品零售有很大的帮助（即会增加供应链整体广告的效益值）。每季末，需根据当前覆盖的区域支付渠道维持费。3、仓储及运输 经营规则经营规则 分销渠道分销渠道 每季末根据在仓库中存放
15、产品的数量支付仓储费。渠道商仓库可以存放所有类型的产品，但是要分区域。渠道商仓库可以存放所有类型的产品，但是要分区域。1 1号仓库对应号仓库对应东部东部和和南部南部两个区域，两个区域，2 2号仓库对应号仓库对应西部西部和和北部北部两个区域。两个区域。渠道商从制造商采购产品的运输费由渠渠道商从制造商采购产品的运输费由渠道商在每季度道商在每季度在途商品确认在途商品确认处以现金支处以现金支付。运输每批付。运输每批2020个（不区分产品），运个（不区分产品），运费按批量支付，不足批量的按批量计算费按批量支付，不足批量的按批量计算，运输费率为，运输费率为1M/1M/批，运输周期为批，运输周期为1 1季。
16、季。在产品入库时渠道商可自行决定多少数在产品入库时渠道商可自行决定多少数量放入量放入1 1号库、多少数量放入号库、多少数量放入2 2号库。号库。1、店面建设 经营规则经营规则 终端零售终端零售 终端商可以在总代理已开拓的区域上投资建店，每个区域最多可以建四家门店。每个店面每季度最多销售产品的数量不超过7个（不区分产品）。在每季度末要为各家门店支付店面费。可根据实际需要关闭原有门店，但建店费不予退还。2、仓储及运输 经营规则经营规则 终端零售终端零售 零售商从渠道商采购产品的运输费由零售零售商从渠道商采购产品的运输费由零售商在每季度商在每季度在途商品确认在途商品确认处以现金支付。处以现金支付。运输每批运输每批6 6个（不区分产品），运费按批个（不区分产品），运费按批量支付，不足批量的按批量计算，运输费量支付，不足批量的按批量计算，运输费率为率为0.5M/0.5M/批。批。另外，每季末根据在仓库中存放产品的数量支付仓储费。终端商可以在开店的区域内租赁仓库，为该区域上的门店供货。终端商可以在开店的区域内租赁仓库，为该区域上的门店供货。共有四个仓库可供选择，东共有四个仓库可供选择，东 西西 南
