1、两网建设标准化效劳考察报告 为进一步开阔视野，拓宽思维，加快我行营业网点从外在形象到内部管理，从硬件设施到软件配套等方面向现代商业银行转型的步伐。4月下旬，由区分行个人业务处、电子银行部、保卫处、人事处、科技处、工会办等六个处室，及区分行营业部、柳州分行、桂林分行、崇左分行、来宾分行等五个二级分行相关人员共13人组成的考察组。对上海、江苏分行的“两网即：营业网点与电子化效劳网络建设与标准化效劳情况进行了考察。通过召开座谈会、观看录像资料及实地考察等方式，对两个分行在营业网点视觉形象、功能分区、岗位设置、效劳渠道、员工考核等方面的主要思路、成效有了较为深入的了解。同时，考察组对上海、南京、苏州三
2、地工行、建行、中行、交行及招商银行、荷兰银行等外资银行的财富管理中心、旗舰网点现状进行了“暗访，对当前银行业网点转型的开展趋势有了较清晰的认识，对新形势下我行如何通过加强“两网建设来加快营业网点的转型，从而促进全行效劳水平的快速提高有了初步的设想。 一、两地银行“两网建设与效劳工作开展的主要情况 一根本情况。面对剧烈的同业竞争，为进一步增强核心竞争力，上海、江苏分行均在加强市场研究、加快产品创新的同时，以加强“两网建设为切入点，通过“功能分区、业务分流、效劳分层简称“三分，进一步夯实业务经营根底，促进效劳模式和经营模式的转型： 1.功能分区。主要通过加大精品网点建设力度来实现。精品网点营业区域
3、面积不低于300平方米，必须具备现金区、非现金区和自助效劳区三大根本功能，业务量大、营业面积许可的网点，可在三区分设的根底上，细分为自助效劳区、现金业务区、非现金业务区、贵宾效劳区、理财效劳区、咨询引导区，并可视需要设立假设干特色效劳区。高柜效劳区、低柜效劳区及自助效劳区所采用的装饰材料主要以透明钢化玻璃等工业化装配产品为主，体现标准化、标准化视觉形象，追求简洁干净、宽敞通畅的视觉效果。理财效劳区及贵宾效劳区的装修那么注重颜色、用材的搭配与协调，营造的是宁静、雍容华贵、注重细节的风格。其中现金业务区柜员窗口一般不超过5个，主要满足客户较大额度的现金存取要求。 2.业务分流。主要通过加强电子化效
4、劳网络建设来实现。两行均明确规定5000元以下的小额现金存取、查询、转账、缴费等业务主要依靠自助设备完成，柜员不得办理。对列入精品的网点，自助设备不少于5台，多的可达l0台以上，同时加强对网上银行、 银行的功能开发，目前80以上的柜面业务均可在自助设备上完成，初步形成了环境优越、功能强大、配置合理、效益明显的自助银行体系，实现了三个分流：一是低端客户、低效客户向自助设备分流。二是中小型企业、个体工商户向网上银行分流。三是高端客户向客户经理分流。 3.效劳分层。通过加大精品网点和自助设备的投入，将大量简单、重复的业务从柜台分流，使柜台人员有更多的时间和精力向高端客户开展营销效劳，并为优化柜员组合
5、，充实大堂经理、客户经理队伍创造了条件，仅江苏分行2023xxx年就有400个柜员分流充实到客户经理的队伍中。 4.声讯平台。通过扩大规模，提升功能，将客户效劳中心建设成为全行高端客户维护中心、客户经理支持中心，电子业务交易中心和产品营销的平台，进一步丰富了农行对外效劳形式。江苏分行方案至2023年末，客户效劳中心人工座席日接听 应达1万个左右，实现从以被动咨询业务为主到以主动营销为主、从单一 沟通到短信及Email等多渠道沟通的转变。网点、网络、声讯三位一体的贵宾效劳体系是上海、江苏零售业务的新型组合，三者相互独立又相互联系，结合个人优质客户管理系统的运用和专职个人客户经理一对一的金融效劳，
6、形成一个全面的贵宾效劳管理体系，有效促进了两个行核心竞争力的快速提高! 二上海分行的主要做法及成效 农行上海分行员工8000多人，另有代理用工1000多人，营业机构431个居全市总量第二位，营业网点按效劳层次分为旗舰店理财中心、精品网点、一般网点和社区网点储蓄所四大类型。 1.网点建设有序开展。 1成立专职机构。上海分行在2023xxx年前，尚未对各营业网点进行统一规划和装修，形象标识不统一，管理不标准，外部形象较差。针对网点建设由多个机构管理网点准入由办公室管理、固定资产购建由财会处管理、自助设备由银行卡部管理所带来的职能分散、职权分散、管理真空多等状况，效仿当地工行、建行的成功经验，于20
7、23xxx年4月成立了系统管理处，专门负责系统机构网点、自助银行包括ATM等自助设备的市场准入、规划布局、形象设计、工程管理、制度制定、网点考评等工作。 2建立例会制度。在成立专职机构根底上，上海分行还成立了营业机构管理和自助设备规划两个领导小组，由财会分管行长任组长，个人业务、财会等12个成员处室负责人作为组员，两个领导小组每月召开1-2次网审会和自助设备会议，全面掌握和统一管理全行营业网点新设、搬迁、撤并事项的批复、立项、峻工、验收及自助设备的申请、审批、投放、考评等工作，通过在会议上播放实地拍摄的现场环境光盘等方式，充分发挥民主监督作用，把握资源分配源头，提高项目决策的科学性。 3加强建
8、章立制。出台了?营业机构管理实施细那么?和?自助设备管理实施细那么?两个管理方法。其中?营业机构管理实施细那么?明确了营业机构管理采取分行统一领导，相关处室共同参与、分支行协作联动的模式，并对营业机构的规划、选址、项目立项、市场准人、购置装修、绩效评价、档案管理和相应的申报审批等流程进行了标准；?自助设备管理实施细那么?明确了自助设备从立项到投入运营的整个过程的管理标准，包括新增、报废、更新、内部调整、申请上报以及实地考察、评估审批、设备采购、安装装饰、费用清算、市场准人、档案管理等。 4打造专业品质。对网点的形象设计、装修、验收等都邀请专业设计公司、审价公司和监理公司进行把关和协助管理。上海
9、分行通过招标共选择了4家设计单位按照农总行VI手册对网点装修进行了标准；选择了l2家施工单位负责全辖网点的统一装修其中6家骨干单位，6家备用单位，确定了3家监理公司，统一网点装修的工程监理。 在上海考察行程中，考察组参观了上海分行及他行的7个网点，整体感觉上海分行近年来加快网点布局调整、统一视觉形象、加强硬件配备、人员培训和劳动组合设计，网点转型建设工作已初见成效。但由于外部金融环境变化相当之快，使得上海分行与当地其它行比仍存在一定差距，主要表现为柜面矛盾仍比效突出，低端客户、低效业务仍占相当比例，自助设备布局仍不够合理等，为此，上海分行已制定了新的?营业网点三年开展规划?，方案通过加强网点功
10、能布局和自助设备投放来加速网点转型的步伐，其中2023年拟建成100家精品网点，10家旗舰店。 2.电子化效劳网络较为兴旺。据统计，仅2023xxx年下半年，上海分行95599在线银行的业务量就相当于723个柜员的业务量之和，相当于25人规模的营业网点29个；全行680台ATM的业务量相当于1555个柜员的总业务量，相当于25人规模的营业网点62个。 3.标准化效劳成效显著。 1明确牵头部门。明确由分行精神文明建设委员会办公室前头负责营业网点标准化效劳相关制度的制定和组织实施等工作，并成立了由分行党委副书记、副行长任组长，财务、人事、系统、个人、工会、保卫、办公室、银行卡、科技、电子银行部等处
11、室负责人为成员的标准化效劳领导小组。 2制定标准效劳标准。制定了?基层营业网点标准化管理标准?以下简称?标准?，从员工行为、网点环境、个人业务含大堂经理、贵宾客户、理财业务、保安人员等四个方面的效劳标准进行了详细的标准。同时，采取了一系列措施加快?标准?的推广进程：一是广泛组织员工学习?标准?内容，做到员工培训率、知晓率达100；二是在全辖开展“窗口设施及效劳标准化达标活动，网点达标情况纳入全行综合考评体系占3分，强力推行?标准?的执行。三是加强检查。从分行到支行均成立了网点标准化效劳督查小组，每月以支行为单位检查一次，每季由分行领导小组进行普查，对检查中发现的不良现象可以当场开罚单，并将相照
12、顾片在经管网上公布，对受到处分三次以上的网点，已达标的取消“达标资格，未达标的暂缓达标申报，并撤销网点主任职务。该行还每月召开窗口指导分析会，针对各次检查中发现的问题进行剖析，并下发通报，做到有检查、有记录、有分析。 3配套根底设施。为营造一个良好的效劳环境，近两年来，上海分行不断加大对网点根底设施的清理、维修和投放力度，仅2023xxx年该行就投入3000多万元制作了业务指示标识、灯箱、资料架、添置营业大厅座椅、安装排队叫号系统等设施，从硬件上为网点效劳质量提供了保证。 经过两年整治，上海分行网点效劳质量大大提高。据统计，2023xxx年度上海市消费者保护委员会受理的银行类客户投诉中，上海农
13、行仅17件，居各商业银行之末。 二江苏分行的主要做法及成效 农行江苏分行拥有员工25万人，营业网点1600个。2023xxx年以来，针对传统经营方式下的客户结构等矛盾，为加快建立现代商业银行的经营管理机制，江苏分行提出了“开展、转型、提质、增效的经营思路，围绕转型高起点加快“两网建设，强力打造网点、网络、声讯渠道互补的营销和效劳体系，有效促进了各项业务的健康、协调和可持续开展。 1.“两网建设领先同业 1成立“两网建设委员会。为确保“两网建设目标的顺利实现，江苏分行成立了行长亲自挂帅，财务会计、电子银行、人力资源、银行卡、科技、个人业务、房地产信贷、办公室、保卫等部门负责人组成的“两网建设委员
14、会，负责研究制定全省农行“两网建设年度方案和中长期开展规划，审议“两网建设重要事项。“两网建设委员会下设办公室，办公室设在财务会计部，由相关部门抽调专人参加，负责“两网建设工作措施的具体实施。 2制定?“两网建设三年规划?。?规划?明确了全行两网建设的总体目标和指导思想，提出用三年2023xxx2023时间形成物理网点与虚拟渠道相结合、柜面效劳与自助效劳相补充的立体化、全方位的网点网络体系，使农业银行传统的网点优势转化为竞争优势。?规划?同时制定了每年下达网点撤并方案100个、建设改造100个在行式自助银行，三年新增自动存取款机、自动取款机3000台、自助终端2023台、转账 20230台、
15、银行和 银行用户达银行卡用户的30以上及通过机构、人员结构调整分流3000名人员培训成为个人客户经理等具体的工作目标。 3打造精品网点体系。该行按照“三优先、四统一、三分设的原那么，方案用3年时间着力打造500个装备精良、布局合理、能为客户提供差异化效劳、单点存款3亿元以上、客户结构合理、对业务开展起骨干支撑作用的精品网点。其中“三优先指“效益高、业务量大的网点优先，新建自有网点优先，经营规模大的网点优先；“四统一指“统一规划、统一设计、统一标识、统一实施；“三分设指精品网点必须至少具备现金区、客户经理效劳区和自助效劳区三大根本功能。 4超常规开展电子银行业务。一是加快自助银行建设。江苏分行从2023xxx年初就开始为辖内业务量较大的网点增配自助存款机、自助取款机、自助存取款机、自助效劳终端等自助设备，加快推进柜面业务向自助设备的分流。该行的目标是至2023年末，全行离柜业务占比达70，其中电子银行金融性业务占比达50以上。二是开发使用了统一的自助设备平台管理软件，对全省自助设备进行集中管理监控，由系统自动判断自助设备故障情况，并实现自助设备与维护人员之间“一对一的故障短信联动，确保设备的正常运行。三是完善自助效劳的业务品种、优化业务流程。目前该行80以上的柜面业务可以在自助设备上完成。四是加强综合业务分析系
