1、2023年企业员工绩效考核调研报告一、引言1、绩效考核的概念绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完本钱职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。2、绩效考核的意义绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标全都、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标进展完成状况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进进展；三是有利于合理支配薪酬，依据考核结果，赐予不同等级的薪酬，体现公正公正的原那么，促进企业良性经营；四是有利于通过考核觉察核心人
2、才，提高人员效率，提高企业人才素养。3、绩效考核的原那么一般来说，绩效考核的设计和实施必需坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原那么。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透亮；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原那么、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬支配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理本钱。4、绩效考核的一般方法通常，绩效考核有以下方法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、
3、比拟法：在设立目标的根底上，通过对员工业绩进行比拟，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应赐予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满足度等。二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题（一）电力施工企业绩效考核的特点1、人员结构简洁、业务要求层次较多作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节简洁，每个环节每个岗位上人员素养和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及一般技工，且每一层面技术人员，依据施工难度和技术把握程度不同，呈现出的绩效有较
4、大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不行比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满足度为考核重点。2、员工分布分散，信息收集有效性不高企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流淌，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能准时，影响绩效考核结果和结果运用。（二）当前存在的主要问题1、考核指标体系不够聚焦重点不同层级、不同职责的员工均实行内容相像的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标
5、。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资支配简洁消逝平均主义。2、考核沟通机制需要进一步完善沟通机制未完整全面，未形成规划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不全都等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成全都，影响被考核人的乐观性、也增加了管理难度和本钱。3、教育培训与绩效考核需要紧密结合目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的关心和支撑不多，没有从根本
6、上给被考核人提高工作效能供应通道和途径。三、电力施工企业绩效考核体系构建（一）建立以KPI为核心的指标考核体系1、指标体系的建立需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标确实定有以下留意事项：（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，集合最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，依据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核
7、力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度全都。单位总体指标数量把握在10项以内，对单位的考核按年和月进行。（3）责任单位目标确定后，由责任单位依据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原那么照旧要保持公正公正，每个人的考核指标把握在5到8项以内。对员工的考核按月进行。通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得消逝指标仅由单位负责、而没有具体责任人的状况。2、人员岗位的梳理要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，
8、考核方法适合岗位状况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性简洁工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。依据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工本钱以及劳动生产率状况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为确定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，依据岗位编制状况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必需依据岗位说明书支配员工工作，不得任凭变更、增加或削减员工工作内容，如需变动，须报送人
9、力部加以调整。（二）建立事前事中事后双向沟通机制提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、准时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。1、事前沟通编制年度、季度和月度指标规划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会争辩后，方能实施。员工的绩效考核规划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效规划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。2、事中沟通事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实
10、状况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，准时觉察存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺当完成。3、事后沟通事后沟通就是结果反响。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反响员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反响给员工，在反响过程中，确定成果和进步，说明缺乏之处，供应今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。考虑到公司人员办公分散的状况，沟通方式建议多种方式，通过 、面谈、QQ视频、 会议等多种形式均可。（三）健全以核
11、心目标为主的教育培训机制培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要依据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训规划，并收集各单位和员工培训需求，纳入规划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，信任经过全面建立科学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺当完成。7
