1、到焦化公司考察学习报告 xx年6月4日，在程总率领下公司一行对xxxx焦化进行学习考察，考察目的主要是通过对标提升金晖煤焦综合管理水平，比照标杆找差距，对照标准提问题。人力资源部主要与金华焦化经营部（企管）进行接头，通过深入了解考核模式，受益匪浅，现将考察学习情况汇报如下： （一）经营（企管）部情况经营部下设财务、劳资、企管三个版块。其中企管部职能主要是对各单位及正职考核、材料等标的管理、合同管理、erp系统、修缮工程等的管理。编制情况为：部长1人，科员3人（其中2人分管材料方案等申报工作）。 （二）工作的亮点1.该公司考核紧紧围绕全面预算管理本钱精细化管理体系运作，各单位定岗定编、燃料、动力
2、、材料消耗、其他支出均进行核定量化，并层层分解，逐级落实到各班组、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。考核分为对单位的考核和各单位正职的考核。a、对单位的考核：考核指标为产量（核定单价：吨焦工资单价测算单价为xxx元/吨、发电度数工资单价为xxx元/万wkh、粗苯产出率工资单价为xxx元/吨、焦油产出率工资单价为xxx元/吨）材料、耗电、方案外修、影响生产时间（并折合成产量）。公司对各单位或部门根据核定的岗位工数与岗位工资基数，实行工资总额包干，原那么上增人不增加工资，减人不减少工资。鼓励各基层单位合理安排用工，最大限度的减少人浮于事现象，提高劳动效率，增加职工收入。产量完成方案，方
3、可得奖。公司出现重大人身伤害事故免除奖金的50%。当月出勤班数必须到达21个班以上，方可得奖。b、对中层管理人员的考核：根据其工作性质，实行岗位工资，并进行切块挂钩考核，挂钩任务（焦炭产量）、经营（利润、本钱费用、支出）、质量（焦炭质量、平安质量标准化、环保、节能减排、企业文化、政工、公司安排临时性任务）、平安（事故）等指标。各单位正职每月要填制正职月度工作情况考核表，对当月主要工作完成情况做出简要总结，于次月3日前经主管领导签字评分后交经营部（企管），不提交领导签字考核表的，挂钩本职工作局部工资免发。单位副职的岗位工资为正职岗位工资的90%。副职考核工资为正职考核后应得工资的90%，其中：2
4、023%局部由正职对副职实行二次考核，由正职填报副职月度工作情况考核表。正职对副职的考核表于次月3日前交经营部（企管），正职不对副职考核的扣正职考核后工资的2023%。主管领导对正职工作情况考核、正职对副职工作情况考核，实行百分制考核，按分管工作完成情况、工作态度、责任心、积极性、工作是否有失误以及交办任务完成情况进行打分考核，按分数比例兑现挂钩局部工资。 2.精细化管理各单位实行精细化管理考核，考核方法及标准明确，工程合理、量分准确、切合实际、便于考核，我们深入到化验中心进行观摩学习，确实值得公司推广学习。按照公司精细化管理要求，填写a、b、c三卡。a卡由本人填写签字，班组考核打分（班组长由
5、车间考核打分）；b卡由班组汇总，公示每日考核结果；c卡由单位汇总，公示月度考核结果。三卡考核结果要求必须一致。各单位按照公司规定的分配方法及单位月度考核结果分配绩效工资，并将分配方法及分配结果进行公示，杜绝考核后人为加分或扣分现象。经营部（企管）对各单位的精细化管理考核工作，每月进行一次督导检查，并加大对中层管理人员的考核力度，挂钩工资由原来的20230元提高到200元，对考核中违反以上规定的，按挂钩工资比例进行扣罚。 （三）我们的差距及改进点：我公司实行绩效管理以来，重点对部门绩效情况进行监控，在鼓励上力度不明显，甚至出现了为考核而考核的局面。本人认为：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前
6、满负荷生产，员工劳动强度一定程度上加大，但在鼓励上却是1/3负荷一致。鉴于此员工生产积极性不高，得过且过，关注流失员工后公司的态度。任何一套管理模式不可复制拷贝，不能搞拿来主义。我们要结合实际对考核出现的问题进行分析、梳理，提出我们的思路。马上公司要进行xx年上半年总结回忆，我们要重新打量现运行绩效考核指标，对不可控、考核模糊的指标要重新修订，在工资分配上凸显鼓励性。我们企业管理拘泥于外表工作，就单基层管理方面公司先后引进6s、oec管理、标准化操作、iso9000体系、绩效管理、十项强化管理、定置管理、军事化管理等，但管理的起色不是很大，这值得我们去反思。我们没有专注做好一件事情，我们当前就是要把标准化操作工作做好、做扎实，防止因操作不当等造成不必要的后果。以上是自己不成熟的想法，恳请公司领导谅解。人力资源部田秀文xx年六月五日
