1、绩效考核在国企中的现状分析和对策研究绩效考核在国企中的现状分析和对策研究摘 要：随着国企的改革与开展，绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用日益凸现，但大多数国企经营者对绩效考核仍普遍存在困惑，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改良方法。 关键词：绩效考核 国企 经营管理 Abstract: Along with reform and development of state-owners enterpri
2、se, performance examination in the business enterprise to conduct management the position and the function within work is convex now day by day, but most state-owners enterprise executives investigate to the results still widespread existence perplexity, promote whole understanding to investigate th
3、e work to results therefore and further, the objective analysis also tallies up the problem that the business enterprise results investigates work existence and have become the management work of the state-owners enterprise management in of be duty it raise. Have owing to this, this text investigate
4、d in the implement present condition in the state-owners enterprise to carry on to the results analysis, point out that the state-owners enterprise results investigates in the existent problem, and now gave counterplan and improvement way. Keyword: performance examination; state-owners enterprise; s
5、tatus in quo; problem; countermeasure 一、引言 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与开展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，标准和有序的方式运转。在当前国企的改革与开展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析
6、并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改良方法。 二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题 目前绩效考核的观念开始在国企中盛行，并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题： 1、对绩效考核的理解偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核
7、而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，消耗了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 2、绩效指标确实定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比拟难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业那么考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效
8、，它可评价的指标局部应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这局部绩效指标称为任务绩效；另一局部绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、本钱、他人的反响等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时
9、多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，那么可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果，评先进变成评“人缘，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向不管是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。 3、考核周期的设置不尽合理 考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需
10、要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反响，有利于及时地改良工作，防止将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，那么适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。 4、考核过程的不合理 企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算
11、，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会开展的方面，必然反映到考评系统中。比拟典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严
12、重；人情和关系网反映到考评中，那么是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之那么较差。 5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好 原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样思想的温床，也无从改良绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的鼓励和改良作用。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始1时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束1时的结果反响工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视
13、考核前期与后期的相关工作。 三、提高绩效考核在国企中成效的对策 要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改良： 一从考核者角度进行的分析 1、采取多种方法，保证考核者的相对独立性 要是考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：1要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。2要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。3控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比方要求有一定比例的“优秀，一定比例的“不合格，这样迫使评定者
14、评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的模糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。4减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。5摆脱比照效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。 2、考核者要准确定位并适时转换角色 绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比方绩效考核管理体系的设计、绩效考核根本原那么确实立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承当所有的工作。在进行
15、组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反响等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制来实施考核方案。 虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下根底。所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部
16、门)，放小事(放手具体事务)，抓两头(考核体系、原那么及考核结果的兑现)。 人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核方案.对绩效管理考核内容、原那么、目标向员工进行宣传等。其次是高层参谋和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋参谋，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施方案得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后，人力资源部要对其进
