1、题 目江苏力好工程机械有限公司销售管理分析与研究摘 要随着工程机械行业竞争结构的多元化和市场范围的扩大，其营销渠道模式也由过去单一的直销模式转为代理商模式，代理模式的盛行也使代理商在销售管理中的问题日益显现，本文通过对三一挖掘机江苏区域代理商江苏力好工程机械有限公司的销售管理的分析与研究，阐述了三一挖掘机代理商普遍存在的销售管理问题，分别从区域管理、销售队伍管理、营销风险、客户服务四个方面提出了相应的策略，为了业内的代理商能够更好的销售管理，业内其他代理商可以参照此文并结合自身的特点完善销售管理。关键词：销售管理 区域管理 营销风险 客户服务目 录摘 要1第一章 绪论31.1江苏力好工程机械有
2、限公司简介31.2江苏力好工程机械有限公司的销售管理现状31.2.1江苏力好销售系统组织情况31.2.2江苏力好办事处人员编制及营销能力情况41.3论文框架6第二章 销售管理相关理论72.1销售目标管理理论72.1.1销售目标管理的内容和意义72.1.2销售目标管理的方法和步骤72.2销售队伍管理理论82.2.1绩效管理有关基本知识92.2.2绩效的影响因素和作用92.2.3绩效管理的模式102.3营销风险理论102.3.1营销风险形成机理及管理102.3.2营销风险决策与控制122.4客户服务理论132.4.1客服人员和客户信息管理132.4.2客户关系管理13第三章 江苏力好工程机械有限公
3、司销售管理中的问题分析143.1销售区域管理问题分析143.2销售队伍管理问题分析153.3营销风险防范问题分析153.4客户服务管理问题分析16第四章江苏力好工程机械有限公司销售管理优化策略174.1区域销售管理174.1.1区域销售盈利模式174.1.2销售区域划分管理174.2销售队伍管理194.2.1销售队伍的组织形式和考核机制194.2.2销售队伍激励机制224.2.3销售表格报告系统224.3营销风险防范234.3.1现有信用政策分析234.3.2信用管理和控制234.4客户服务管理244.4.1现有客户服务管理机制分析244.4.2客户关系管理的提升和改进25第五章结论与展望26
4、致 谢27参考文献28第一章 绪论1.1江苏力好工程机械有限公司简介2007年初，三一重工股份有限公司江苏分公司接受市场的挑战，成功改制，注册为南京力好工程机械有限公司，成为中国工程机械行业领军企业“三一”挖掘机等产品在江苏、上海地区的总代理。公司自成立当年起连续荣获三一“优秀经销商”及“优秀服务代理商”称号，成为行业黑马。截至2010年底区域内三一挖掘机销售已突破500台。力好机械有限公司，前身为三一重工有限公司挖机江苏分公司，自2007年初成功改制，成为中国工程机械行业领军企业“三一”挖掘机产品在江苏、上海地区A级代理。同时也是“三一重机”参股企业。公司经营范围包括整机销售、配件供应、售后
5、维修服务、机械租赁、二手机买卖等。公司目前下设了15家分公司。同时公司内部设立了总经办、财务部、行政部、人力资源部、销售市场部、营销管理部、售后服务部、债权部、法务部、配件供应部、大修厂、机械租赁等相关系统完整的职能部门。公司自2007年成立以来不断以新的数字刷新自己的记录：由2007年年销售挖机130多台，到2010年销售量突破500台，实现了3倍多销量的快速增长。力好公司以“创建和谐团队、挖掘潜力员工、创造财富人生”为宗旨，以“一流产品，一流服务、一流态度”为准则，辐射江苏、上海的销售服务网络奠定了公司高速发展的基础，富有朝气的团队和完善的薪酬福利体系是公司的聚贤基石，人性化的管理及完善的
6、制度为企业持续发展提供有力的后勤保障。2011年销量接近1000台，市场占有率将排名区域及行业第一，销售额突破10亿元。1.2江苏力好工程机械有限公司的销售管理现状1.2.1江苏力好销售系统组织情况江苏力好销售系统组织情况架构如图1-1所示图1-1销售系统组织情况架构说明：1、苏北大区在2010年组织架构基础上新增了大区直属的丰沛办事处、泗洪办事处，其中淮安区域涟水独立考核；2、南通和海安分公司从苏北大区脱离单独成立南通大区，南通大区新增直属启动办事处（包含启动和海门地区）；3、南京大区原宁南分公司名称取消，改为江宁分公司，同时新增高淳、溧水两个大区直属办事处。原宁中分公司分裂为宁中分公司和河
7、西分公司。原宁中区域八卦洲地区划分给宁北分公司。宁北分公司包含区域为大厂、八卦洲、六合地区。宁北新增 大区直属浦口办事处，包含区域为浦口和江浦地区；4、昆山大区新增大区直属太仓办事处、张家港办事处；5、特战队主要针对空白薄弱区域、竞品标杆客户等的攻占，协助分公司取得更大的市场份额；6、大客户部主要针对集团单位客户的公关及招投标事宜，用以攻占高端客户；7、规划中的海外部主要针对中国大陆以外的其他区域的贸易。1.2.2江苏力好办事处人员编制及营销能力情况目前各分公司、办事处人员编制及营销能力情况如表1.1（因公司保密需要人员姓名用*代替）表1.1办事处人员编制及营销能力情况大区分公司管理人员A类B
8、类C类D类合计苏北大区徐州分公司*123*丰沛办事处*11新沂分公司*224宿迁分公司*1326淮安分公司*11136盱眙分公司*1225南通大区南通分公司*1124暂缺启东办事处暂缺11海安分公司*224南京大区江宁分公司*11158*高淳办事处*112溧水办事处*112宁中分公司*235宁北分公司*1113浦口办事处*112苏州大区苏州分公司*1225*相城分公司*1146吴江分公司*1157昆山大区昆山分公司*1113*太仓办事处*1113常熟分公司*1236合计416283886说明：人才等级划分标准根据市场容量划分。3000-5000台量，划分标准：A类20台，B类15台，C类9台，
9、D类4台。通过上表看出：目前公司一线营销人员等级大致比例 A:B:C:D=1:4:7:9，基本接近金字塔形状，这种人才结构的形状相对较稳定，但会增加公司的运营成本。较理想的人才结构应该呈橄榄形，即两头小，中间大。橄榄形人才结构公司盈利水平会达到最大化，同时团队稳定性也较好。因此公司需要进一步降低D级营销人员的比例。建议D级营销人员控制在15人以内，目前D级营销人员大概38人，因此 建议通过培训学习提升D类营销人员的销售能力，或者通过自然淘汰法则更换一批营销人员。1.3论文框架论文主要分为五个章节，首先是对江苏力好工程机械有限公司的背景介绍，主要对江苏力好工程机械有限公司的销售管理现状介绍，然后
10、介绍了销售管理方面的相关概念，第三章和第四章是本文的一个主体部分，主要讲解了江苏力好工程机械有限公司销售管理方面存在的问题和解决的对策，最后是本文的结论与展望。文章结构如图1-3所示。力好机械介绍论文理论基础力好机械销售管理问题分析改善力好机械销售管理策略的对策结论与展望图1-3论文总体结构图 第二章 销售管理相关理论2.1销售目标管理理论销售目标管理的概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“自我控制和目标管理”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反有了目标才能敲定员工的工作内容。所以“企业的使命和任务，必须转化为目
11、标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，组织目标在被组织高层管理者确定后，有必要对它进行分解，让各个部门以及各个人有相应的分目标，管理者再根据分目标的完成情况，对下级进行考核、评价和奖惩。12.1.1销售目标管理的内容和意义销售目标管理的内容主要有：销售目标的制定；销售目标的分解；销售目标的实施；销售目标的跟踪；销售目标的评估。销售目标管理的意义：目标是一种未来的愿望，为了实现它，人们愿意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力，迫使你优先、重点、及时地对自己负责。有了目标就可能使你更经常的取得成功。一旦你制定了目标，时间价值也就明确了。设
12、置目标是成功的第一次演习。目标管理的根本意义在于，通过对市场竞争状况的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过目标分解，把机会和潜在的机会转化为现实销量和效益。企业的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务。2.1.2销售目标管理的方法和步骤销售目标管理的方法：（一）在各区域之间引入主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，通过各分支机构把自身的各项工作(渠道、推广、服务、策略及组织与等)做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，由此对整个产品系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。（二）由于区域数量大，采用动态趋势，仅通过每月不断地促进少数落后区
13、域转变为中庸区域或者先进区域，保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标的目的。（三）对区域分支机构进行资源配置时，采用现在的动态趋势，能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。（四）区域增加贡献指数法，比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题，促使整个产品系统提高专业化水平的作用。2销售目标管理的步骤：（一）确定销售目标包括年度、月度销售目标 具体分为：A、销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。B、销售费用率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：条码费、助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小
14、额市场拓展费用。C、销售利润目标D、其他目标 。（二）分解销售目标分解步骤：第一步：在规定的时间内分解。第二步：逐级分解。分解五要点： 第一，分解目标要高于下达的目标；第二，保证分解目标既有挑战性，又有可执行性；第三，便于控制管理；第四，分解到每一天；第五，目标要进行日点检。（三）签订销售目标责任书A、在规定的时间内完成。B、销售目标要进行具体确认。C、目标责任书签署。（四）审核、审批销售目标A、限定目标分解表等报表时间。B、按照标准上报报表。C、审批时限。D、销售目标内部要求。（五）评估检讨销售目标 A、销售目标进度上报。B、销售目标总结报告。C、达成率统计。D、财务检核。E、销售目标评估。（六）考核销售目标A、达成率考核。B、费
