1、项目管理 项目成本管理 资源规划 成本估算 预算编列 成本控制 项目整合管理 项目计划书发展 项目计划书执行 整合变更控术 项目沟通管理 沟通规划 信息发布 绩效报告 结案管理 项目范畴管理 专案起始 范畴规划 范畴定义 范畴确认 范畴变更控制 专案质量管理 质量规划 质量确保 品质控术 项目风险管理 风险管理规划 风险辨识 风险定性分析 风险定量分析 风险回应规划 风险监控 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动期程估算 时程发展 时程控制 人力资源管理 组织规划 人员获得 团队发展 项目采购管理 采购规划 邀商规划 邀商作业 商源评选 履约管理 合约终结 是指为确保项目各要素之间相互协调而
2、所需是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力要付出的努力。项目管理从其本质上讲项目管理从其本质上讲，是是一个不断整合和平衡的过程一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立所包含的各知识点看似相对独立，但它们对但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外另外，项目的综合管理还体现在如何运用管项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧理技巧、手段将企业文化手段将企业文化、公司标准融入到公司标准融入到项目组环境中项目组环境中。只有项目组全体成员接受并只有项目组全体成员接受并遵循这些理念遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通才
3、可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率提高决策效率、减少人事冲突减少人事冲突，真正依靠团真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标队合作精神来实现项目的最终目标。项目项目综合综合管理管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作成全部要求的工作，以便成功完成项目所需以便成功完成项目所需要的工作流程要的工作流程。在项目概念中在项目概念中，“范围范围”的的概念包含产品范围和项目范围两方面概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围产品范围(Product Scope)指的是附属于产品指的是附属于产品或服务上的属性或服务上的属性、特征或功能特征或功能。它
4、的完成依它的完成依据具体的需求据具体的需求(Requirement)来衡量来衡量。项目范围项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作品或服务所必须做的工作。它的完成依据事它的完成依据事先制定的计划先制定的计划(Plan)来衡量来衡量。项目项目范围范围管理管理 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程要的过程。它包括：它包括：工序的定义工序的定义 工序的排序工序的排序 工期估计工期估计 制定进度计划制定进度计划 进度控制进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项最后
5、一项属于控制范畴属于控制范畴。项目项目时间时间管理管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力完成项目所需要付诸的努力。例如例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用时的费用，但可能增加日后运营成本但可能增加日后运营成本。故费用管故费用管理的这种广义观点常被称为理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计全寿命期成本计算算”。项目成本管理包括对资源利用的规划项目成本管理包括对资源利用的规划、费用费用的估算的估算、费用预算和费用控制四个方面费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算
6、分配到各单费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程项工作上的过程，由此得出费用基准方案由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据作为费用控制的依据。项目项目成本成本管理管理 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应应，项目质量管理则为如何做才能保证达到项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制项目执行质量计划的编制 质量保证体系的审查质量保证体系的审查 监控具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案
7、项目项目质量质量管理管理 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力目的各方人员所付诸的努力。它包括：它包括：人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配 人员的招聘人员的招聘 队伍开发队伍开发 项目上的人力资源管理有其特殊性：项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；和崭新的；不同阶段时队伍的建设不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不矛盾的处理都应有所不同同。项目项目人力资源人力资源管理管理 项目沟通管理包括保证及时项目沟通管理包括保证及时、适当地
8、产生适当地产生、收集收集、发布发布、储存和最终处理项目信息所需储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目参与项目的每一个人都必须做好以项目“语语言言”沟通的准备沟通的准备，必须明白他们以个人身份必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析沟通需求的分析、编制沟通计划编制沟通计划、及时传递及时传递相关项目信息到各利益相关者手里相关项目信息到各利益相关者手里、收集整收集整理项目执行报告理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整以及项目
9、收尾时的文档整理理。项目项目沟通沟通管理管理 项目风险管理包括对项目风险的识别项目风险管理包括对项目风险的识别、分析分析和应对所需付诸的努力和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件它关心如何将事件正面效果最大化正面效果最大化，以及将负面效果最小化以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估对项目风险的识别与评估，在项目进行的各在项目进行的各个阶段都要进行个阶段都要进行。风险预计的货币价值风险事件的概率风险预计的货币价值风险事件的概率风风险事件的实际价值险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三减缓和接受三种方式种方式。采用投保采用投保、项目外采购和寻找替代项
10、目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。项目项目风险风险管理管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及这其中涉及招标文件的起草招标文件的起草，投标商的鳞
11、选投标商的鳞选，合同执行合同执行时的管理时的管理，以及最后正式验收时的合同归档以及最后正式验收时的合同归档。项目项目采购采购管理管理 项目环境（项目环境（2）项目管理的挑战项目管理的挑战 人事调度与安排人事调度与安排 工作量评估工作量评估 财政预算财政预算 责与权的分配与平衡责与权的分配与平衡 操作与调控操作与调控 沟通，沟通，沟通沟通，沟通，沟通 项目环境（项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理项目管理 业务技能业务技能 技术背景技术背景 项目管理项目管理 业务技能业务技能 技术背景技术背景 一个重新设计航空器机翼的一个重新设计航空器机翼的8
12、人研发项人研发项目的项目经理目的项目经理 注：三维图表示不同项目环境下项目经注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求理应具备的技能要求 项目管理项目管理 业务技能业务技能 技术背景技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的领导一个集成多种信息和电信技术的60人人IT咨询企业的项目经理咨询企业的项目经理 项目环境（项目环境（4）项目成功的定义项目成功的定义 三要素三要素:按时完成按时完成 预算内预算内 质量符合预期要求质量符合预期要求 功能功能 绩效绩效 期望管理期望管理 项目经理的成功规则项目经理的成功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望“成本时限质量”平衡的现实的期望 在整个项目
13、期间进行期望管理在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果 质量质量 时间时间 成本成本 现实的进度表现实的进度表#任务 前置任务 资源 1 获取花园材料获取花园材料 房东房东 2 打扫地块打扫地块 甲和乙甲和乙 3 准备土壤准备土壤 1,2 甲甲 4 种草种草 3 甲甲 5 种花种花 2 甲甲 开始开始 结束结束 1 3 4 2 5 从开始到结束的关键事件网络图从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两条并列的路径这个网络图有两条并列的路径 第二步第二步 任务序列任务序列 销售报告系统 Beth 问题定界 Beth 1 收集数据 Beth 1.1 可行性
14、研究 Jack 1.2 准备报告 Rose 1.3 会晤用户 Jim 2.1 研究现有 系统 Steve 2.2 明确用户 需求 Jeff 2.3 准备报告 Jim 2.4 系统分析 Jim 2 系统设计 Tyler 3 数据输入 和输出 Tyler 3.1 处理数据与 建数据库 Joe 3.2 评估 Cathy 3.3 准备报告 Sharon 3.4 软件 Hannah 4.1 硬件 Joe 4.2 网络 Gerri 4.3 准备报告 Jack 4.4 软件 Maggie 5.1 硬件 Gene 5.2 网络 Greg 5.3 准备报告 Rose 5.4 系统开发 Hannah 4 测试 Maggie 5 培训 Jim 6.1 系统转换 Beth 6.2 准备报告 Jack 6.3 菜单 Tyler 3.1.1 数据输入 屏幕 Tyler 3.1.2 定期报告 Steve 3.1.3 特殊问题 Jeff 3.1.4 包装软件 Hannah 4.1.1 定制软件 Maggie 4.1.2 实施 Beth 6 2 级级 1 级级 3 级级
