1、制造企业的数字化转型之路制造企业的数字化转型之路 导言导言 2 2 后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段 xx创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型数字化转型 3 3 生产制造生产制造 2013 法定名稱及分所名稱 4 4 基于集团基于集团的战略和运营特点的战略和运营特点，数字化转型应，数字化转型应如何如何考虑？考虑？愿景愿景：拥有：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商制造商 发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产
2、品发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品 使命使命：资源整合、多元化、国际化：资源整合、多元化、国际化 集团管控集团管控 战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化 整机整机 零部件零部件 进出口贸易进出口贸易 并购企业并购企业 新业务新业务 增长点增长点 济宁济宁 武汉武汉 俄罗斯俄罗斯 整合整合 多多元元化化 国国际际化化 差差异异化化 5 5 xxxx已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略 从满足利益相关者期望出发 以企业价值引领业务模式创新 以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同 客户期望 股东 期望 雇员 期望 合
3、作伙伴期望 业务协同 业务模式 营销 产品 渠道 服务 供应链 战略协同 信息协同 信息 企业价值分析 数字化转型评估 实施路线图 数字化转型工具 xx数字化转型方法论 数字化转型 三大要点 管理协同 1 1 1 1 2 2 3 4 6 6 关注集团公司的关注集团公司的利益相关者利益相关者 利益相关者期望分析思路利益相关者期望分析思路 利益相关者的行为方式和价值主张发生了什么变化？使用传统的应对方式会带来哪些问题？从利益相关者的角度看，未来的期望是什么？数字化转型的目标 影响利益相关者体验的领域有哪些？集团公司 收入收入增加增加 证监会证监会 成本控制成本控制 效率效率提升提升 利益相关者期望
4、利益相关者期望 集团外部集团外部 集团内部集团内部 供应商供应商 国资委国资委 客户客户 渠道商渠道商 推土机推土机 事业部事业部 楚天子公司楚天子公司 底盘事业部底盘事业部 欧亚陀欧亚陀 子公司子公司 抚起子公司抚起子公司 两类利益相关者两类利益相关者 集团外部的证监会、国资委、客户和合作伙伴 集团内部的各子公司 两种主要关系链两种主要关系链 集团内的零部件企业、整机企业以及外部不同类型的供应商和客户形成的供应链关系 国资委集团子公司之间的投资和战略管控关系 两个抓手举措两个抓手举措 供应链创新业务协同 多业态统一管控管理协同。1 7 7 通过供应通过供应链电子商务协同客户链电子商务协同客户
5、、合作伙伴和子公司之间的业务、合作伙伴和子公司之间的业务关系关系 7 报账付款报账付款 采购需求采购需求 采购谈判采购谈判 合同履行合同履行 物资管理物资管理 实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商；集中报账 统一支付 以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求 子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行 集团外部合作伙伴 集团内部子公司 招投标过程电子商务化 合同、协议的洽谈 项目、财务、法律等会商 电子订单供应商协同 商品上架自助维系 合同、订单履行跟踪 项目验收申报、验收 支付的核对 集团子公司采购数据公开 供应商投标信息公开 上架商品信息公开 合同履行、付款情况公开 项目预算
6、、成本控制 供应商资质、等级控制 计划/需求的汇总与上报 集权、授权、分权控制 策略与分析 针对主材、设备、周转料具等战略性物资采购策略 针对部分主材、设备等关键性物资的采购策略 针对主材、周转料具等规模性物资的采购策略 针对办公、费用、低值等物资的采购策略 项目部、物管接收，管理物资 2 2 8 8 对外：通过对外：通过供应供应链商务链商务环境环境协同客户、协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务合作伙伴和子公司之间的业务关系关系 通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。2 集集 团团 9
7、9 对外：通过对外：通过供应供应链商务链商务环境环境协同客户协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续关系（续.）通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。2 集集 团团 集集 团团 1010 对内：以对内：以供应链为纽带供应链为纽带，完成资源动态，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企优化配置，打造数字化柔性企业集团业集团 精益化生产精益化生产 产品配置、定制化管理产品配置、定制化管理 敏捷制造敏捷制造 订单、库存生产订单、库存生产 供应链供应链及及制
8、造成本精细化制造成本精细化 传动 事业部 推土机事业部 底盘 事业部 楚天 子公司 欧亚陀子公司 零部件 供应商 装备制造行业客户 渠道商 代理商 国内营销事业部 最终客户 原材料供应商 渠道商 代理商 装备制造行业客户 零部件 供应商 企业边界 数字化柔性企业集团数字化柔性企业集团 抚起 子公司。道机 事业部 2 2 1111 建立建立符合集团管符合集团管控特点的多业态（相关控特点的多业态（相关/非相关非相关）战略和运营管控模式）战略和运营管控模式 管控模式及手段管控模式及手段 管理目标管理目标 效益增长效益增长 业务板块业务板块 公司公司 管管控控 提升质量提升质量 优化结构优化结构 精细
9、化管理精细化管理 效益增长效益增长 提升质量提升质量 优化结构优化结构 精细化管理精细化管理 集团公司管控集团公司管控 战略战略管控管控 财务财务管控管控 运营管控运营管控 业务职能管理业务职能管理 战略战略 管理管理 财务财务 管理管理 采购采购 管理管理 生产生产 管理管理 人事人事 管理管理 业务板块业务板块 零部件 进出口贸易 新业务 并购 公司管理层公司管理层 管理管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D（研发）现金管理 物流/采购 销售网络 生产管理 人事管理 财务管财务管控控 财务/资产 集团规划/SBU战略
10、 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 战略管战略管控控 运营管运营管控控 整机 3 1212 财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”成员公司成员公司 业业 务务 财财 务务 太重集团公司财务太重集团公司财务 合并报表合并报表 风险防范风险防范 决策支持决策支持 财务核算财务核算 成本控制成本控制 会计核算会计核算 决策支持决策支持 预预算控制算控制 储运管储运管理理 生产管理生产管理 采购管理采购管理 销售管理销售管理 控制措施控制措施 自动记帐自动记帐 目标
11、目标规范规范 计划计划绩效绩效 统一核算流程和规则 集中财务集中财务 管理体系管理体系 统一权限管控体系 统一会计科目体系 统一财务报告体系 统一凭证管理体系 统一财务管理架构 全面预算全面预算 资金管理资金管理 资金申请资金申请 财务报表财务报表 两条主线：两条主线：过程控制，过程控制，自动化自动化核算核算 提高工作效率，促进提高工作效率，促进工作模式变革；工作模式变革；三条主线：全面绩效、三条主线：全面绩效、统分有度、贯穿使终；统分有度、贯穿使终；明确母子公司授权，明确母子公司授权，实现有效监督实现有效监督 横向横向财务财务 业务一体化业务一体化 “高效灵敏”“高效灵敏”纵向纵向财务管控财
12、务管控 “统分并举”“统分并举”库存管库存管理理 配送管理配送管理 太重集团特色太重集团特色 集中与多种业务集中与多种业务形态并存的管控形态并存的管控模式模式 快速发展的企业快速发展的企业规模规模 多元化的发展趋多元化的发展趋势在必行势在必行 贯穿上下游的供贯穿上下游的供应链管控应链管控 灵敏的全面绩效灵敏的全面绩效管理管理 多维度、多口径多维度、多口径的分析体系的分析体系 实现实现具有集团特色具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台 财务集中化管控战略 集团集团 子集团子集团 3 1313 构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系构
13、建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系 建立可视、可控的一体化的供应链管理体系建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、合同管理业务，涵盖了销售、设设计、计划、采购、生产、计、计划、采购、生产、发货及售后服务等发货及售后服务等 供应链精益化战略 按按项目项目/合同管理销售、合同管理销售、设计、计划、采购、生产、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务发货及售后服务业务 集团/子公司及事业部 3 1414 建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系 3 人 机 料 法 环 全面全面 质量质量 管理管理
14、 制齿厂制齿厂 金结厂金结厂 金加厂金加厂 线边库线边库 厂厂自制自制 成品库成品库 MES集成集成/MSCM无线供应链无线供应链/MOC 直送直送/中间中间工序库工序库 设备管设备管理理 总装厂总装厂 热处理厂热处理厂 主机生产主机生产 原材料原材料 零件库存零件库存 处理处理 计划计划 执行执行 检查检查 八八个个步骤步骤 四四个个阶阶段段 七七种种工工具具 PDCAPDCA管理循环管理循环 精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进 制造数字化转型 1515 优化优化齐齐套性检查模式，提高物流配送套性检查模式，提高物流配送效率效率 3 根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存
15、现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货 对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致 加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；供应商供应商 待检区待检区 库房区库房区 车间车间 齐套性检查齐套性检查 配送单据配送单据 流水线堆料区流水线堆料区 配送BOM 生产计划 齐齐套性套性检查优化方法检查优化方法 物流公司物流公司 车间车间 供应商直送供应商直送 161
16、6 建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策 3 3 质量监督 业务规则 收集要素 收集计划 质量信息收集 质量管理管控 基础数据 分析决策 供方质量 生产质量 出货质量 决策管理支持 预防和纠正 质量分析 售后质量 1717 搭建搭建企业制造成本企业制造成本的精细化的精细化管理和规范核算流程管理和规范核算流程 3 细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时 按分厂，按工种测算单位小时成本。某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时）3 3）直接加工费率）直接加工费率 、间接制造费用费率、间接制造费用费率 间接制造费用费率：工具工装 制造费率：10/小时 燃力动力 制造费率：20/小时 修理费 制造费率：30/小时 机物料消耗 制造费率：40/小时 其他制造费用 制造费率：50/小时 直接加工成本费率：金结人工 费率：10/小时 CO2电焊 费率：20/小时 315T
