1、公司企业董事会工作报告决策层与管理层分离，各司其职，各负其责第一届董事会与经理层，机构分设了，但人未分开，交叉任职，从而岗位不清晰、职责不清晰、权限不清晰、义务不清晰，导致工作效率低下、决策质量不高、责任划分不清等一系列问题，下面是关于公司企业董事会工作报告全文各位股东：大家上午好!我受攀枝花公路桥梁工程有限公司董事会的委托，向大会作某年董事会工作报告。二某年工作回望、某年某月某日下午，攀枝花公路桥梁工程有限公司召开了第一届第八次董事会，应到董事7人，实到7人。监事会主席列席了会议。会议就以下5个议题进行了表决：1、会议就某年度经济目标与实现情况(1.总公司各项目标实现情况报告;2.分公司目标
2、考核情况报告;3.直属项目部目标考核情况报告)议案进行了讨论，通过表决，7人同意，决议通过此议案，已执行。2、会议就某年的市场开发、产值、利润等经营目标议案进行了讨论，通过表决，7人同意，决议通过此议案，已执行。3、会议就财务预算及执行情况(1.某年的财务决算报告;2.某年财务预算报告;3.某年度的红利派发方案)进行了研讨，会议研讨决定某年度不派发红利，但按照原始股本金股份的%向股东发放物价上涨补贴，报股东大会审议。以上议案，通过表决，7人同意，会议通过以上决议，已执行。(其中股东发放物价上涨补贴经股东大会通过，已执行。)4、会议就新增控股子公司或全资子公司的组建进行了讨论。(1)会议对蜀道公
3、司股权结构进行了讨论，会议决定攀枝花公路桥梁工程有限公司对蜀道公司按实际投资金额的%进行控股经营。通过表决，6人同意，1人弃权。会议通过了该议案，已执行。(2)会议对地产公司的股权结构进行了讨论，会议决定攀枝花公路桥梁工程有限公司独资控股组建地产公司，地产公司属攀枝花公路桥梁工程有限公司的全资子公司。会议对此议案进行了讨论，通过表决，7人同意，会议通过了此议案。后因国家房地产政策调控和土地已作抵押贷款，无法报批立项，暂未执行。(3)会议对投资公司股权结构进行了讨论，由于攀枝花公路桥梁工程有限公司全额投资成立四川鑫立凯投资有限公司，会议明确四川鑫立凯投资有限公司属攀枝花公路桥梁工程有限公司的全资
4、子公司。会议对此议案进行了讨论，通过表决，7人同意，会议通过了此议案，已执行。(4)会议对桥梁维修加固分公司的股权结构、组织结构、经营方式、运行模式、经营设想议案进行了讨论，会议决定:攀枝花公路桥梁工程有限公司向合作方每年收取管理费万元为保底线，如果此条件合作方能接受，可以成立分公司和使用公司资质，如合作方不接受此条件，则不成立专业公司。会议对此议案进行了表决， 6人同意，1人反对。会议通过了此议案，后因合作方接受不了公司条件，暂未执行。5、会议对攀枝花公路桥梁工程有限公司入股攀枝花农商银行议案进行了讨论，会议认为攀枝花农商银行属优质资产，投资相对安全，收益稳定，并可为我公司提供融资方便。会议
5、决定攀枝花公路桥梁工程有限公司出资1万元购买攀枝花农商银行1万元的股份。通过表决,7人同意。会议通过了此议案，后经公司反复核算，因投资回报周期太长而放弃投资，未执行。、某年某月某日，公司在成都办公楼召开临时董事会，应到董事7人，实到7人。会议对公司增加注册资本金以及成都分公司的经营活动事宜进行了讨论，会议决定公司注册资本金增加到30万，暂停成都分公司经营活动。通过表决，7人同意，会议通过了此议案。已执行。、某年某月某日，公司在成都办公楼会议室召开了临时董事会。应到董事7人，实到7人。会议讨论了第一届董事会任期内的资产审计评估报告、第二届董事会、监事会换届等相关问题，已完成。、某年某月某日，公司
6、召开了股东代表大会，大会选举产生了周燊、宋晓达、彭建红、韩强、张翔、程再广、廖永和共7位董事。同日下午，董事会召开第一次董事会议，选举周燊同志为董事长、宋晓达为副董事长，董事会聘任彭建红为总经理。、某年某月某日，公司召开了第二届第二次董事会议，应到董事7人，实到7人。监事会主席列席了会议。主要审定商议以下事项：1、审定攀枝花公路桥梁工程有限公司机构设置与董事会、监事会、经理层岗位设置及职责、权限的相关规定，经审定，大会对该规定作了部分修改，并将此规定下发给机关各部门，征求大家意见和建议以书面形式上报董事会秘书处，下一次董事会再一次逐条审议，大会通过表决，7人同意，会议通过，已执行。2、审定关于
7、公司董事会成员分工的建议，通过表决，7人同意，会议通过了此议案，已执行。3、审定公司董事会对总经理授权范围的建议，通过表决，7人同意，会议通过了此议案，已执行。4、商议“增加公司矿山总承包三级资质的申报”建议，通过表决，7人同意，会议通过了此议案，已完成申报，资质已取得。5、商议“关于每年某月某日作为公司庆典纪念日”的建议通过表决，7人同意，会议通过了此议案，已执行。6、投资公司汇报相关投资工作情况。、某年某月某日，公司召开了第二届董事会第三次会议，应到董事7人，实到7人。监事会主席列席了会议。主要审定商议以下事项：1、审定修改后的攀枝花公路桥梁工程有限公司机构设置与董事会、监事会、经理层岗位
8、设置及职责、权限的相关规定，通过表决，7人同意，决议通过，已颁布。2、审定经理层及部门经理薪酬管理办法提案，通过表决，7人同意，决议通过，因各种因素考虑不够周全，暂未实施。3、审定公司住房公积金管理办法提案，通过表决，7人反对，决议未通过，已执行。4、审议公司员工社会保险缴纳管理办法提案，通过表决，7人同意，决议通过此议案，已执行。5、审议公司机关车辆使用改革管理办法提案，通过表决，7人同意，通过此提案，已执行。6、审议公司某年度生产经营目标、施工产值目标、利润目标及固定资产回报目标提案，通过表决，7人同意，决议通过此议案，正按照决议执行。7、商议董事会对经理层三年任期内生产经营目标完成情况的
9、奖惩办法，通过表决，7人同意，决议通过，已执行。8、审定公司某年度财务预算报告，通过表决，7人同意，决议通过，正在执行。二某年董事会工作指导思想及措施某年公司生产经营形势：某年，是公司重组后经营形势极为严峻的一年。从国家宏观经济形势看，政府基础设施投资规模收缩，行业内部竞争十分激烈;从紧的货币政策导致融资困难且成本居高不下;严重的通货膨胀，不断持续拉高物价，造成主材、地材全面上涨;民工的短缺和民工工资大幅上涨等不利因素带来了两大后果：一方面是投标时不断压低价格，另一方面却是成本上扬持续吞蚀利润，从而造成了公司难以控制的经营风险。从公司微观经营环境看，经营规模相对过大超越了自身能力;机制转换不到
10、位缺乏内生动力;管控手段落后和管理水平不高，导致部分项目经营困难;见识、胆识不够，缺乏必要的应对措施;责任机制不到位，造成部分管理者不比优秀比落后、比亏损;董事会换界改选带来的人心浮动等情况也导致了经济效益下滑和股东员工信心不足等问题。如果内外格局控制不力，势必将给公司造成灾难性后果。为此，董事会在把控公司生产、经营全面工作时，肩负责任、不辱使命、冷静分析、科学判断、沉着应对，有效处理了矛盾和问题。、某年公司思路及措施1、方向明确，目标清晰，重点突出在20某年初，董事会就根据公司面临的困难和问题进行了仔细研究，并提出了“全面落实一轴两翼prime;战略，强健主业，多元扩张，拓展生存空间;以经济
11、效益为中心，转机制、重管控、提效益;识风险、找对策、添手段、止亏增盈提高经营质量;强化企业文化建设，打造优秀管理团队”的工作指导思想。这一主导思想，应当说是切合公司实际、对症下药，经过一年的艰辛努力，证明是正确的。2、明晰思路，对症下药，各个击破，化危解难，全面提升经营质量对于安徽105项目亏损数额巨大的风险，一是公司派出高管现场督战，解决实施中的相关问题;二是公司加大资金注入力度，加快施工进度;三是公司与项目合力协调各方关系，争取业主、监理和地方政府支持;四是对于分包方队伍胡搅蛮缠、瞒天要价的无理行为，公司全力介入项目决算并协调相关关系。从而有效控制住了项目持续亏损的格局出现。根据长湘路业主
12、计量资金无法按时到位的实际情况，一是提振项目部主要领导信心，从精神上、心理上给予鼓舞和激励;二是全力以赴争取业主资金上的优先安排，同时，公司也给予必要补充，确保项目施工正常运行;三是加强对项目的指导，科学安排工期计划，提高工期计划实施的有效性，从而变被动为主动，通过从上到下的共同努力，一方面超额完成了年度施工计划，另一方面有效降低了管理成本，主动有效地控制住了项目风险。对于南江项目施工场地狭窄、山洪频发、单价偏低、业主要求提前工期等若干压力，公司领导多次现场办公，解决项目部解决不了的问题，一是从地材源头上掌握主动、自采自用;二是自建砼拌和站，降低成本;三是科学、合理变更，超前计量，提高经营利润
13、，加快资金回笼速度;四是加大资金、设备投入，确保施工进度;五是项目部管理干部以身作则，率先垂范，带领团队身先士卒，将一个一年半工期的项目在一年内完成。不仅赢得了口碑(受到县政府的表彰奖励，攀枝花路桥公司成为南江县人民政府成立以来第一个受到县政府表彰的外来施工企业)，也赢得了经济效益。对于巴南高速五合同段合作伙伴学历高但经验不足、想法多但议而不决、决心大但内部不和的实际情况，公司多次深入现场，想办法出主意，协调业主、项目部内部、施工队伍等各方关系，帮助合作方解决现场指挥不力、议而不决的矛盾和各种问题。经过多次促办、督办，经营风险正在逐步化解。3、转换机制，落实责任，激发活力“项目运作市场化，项目
14、实施私有化”的这一理念，在某年逐步落地，且效果良好。长韶娄是第一个私有化项目，虽然在运行中存在这样那样的问题，但经过公司的指导和项目部同志自身的努力，已基本理顺项目管理关系。特别是世行南江项目管得好，干得好。机制变，心态变;责任变，干劲也在变。这样的机制从根本上解决了投资者、管理者、责任者三者脱节的问题。4、决策层与管理层分离，各司其职，各负其责第一届董事会与经理层，机构分设了，但人未分开，交叉任职，从而岗位不清晰、职责不清晰、权限不清晰、义务不清晰，导致工作效率低下、决策质量不高、责任划分不清等一系列问题，甚至于出现了班子成员之间相互猜忌，相互埋怨的现象。这与公司重组的初衷背道而驰，也与现代
15、企业制度和公司法人治理结构背道而驰。见于这种格局，董事会在策划、酝酿第二届换届改选时，经过多次讨论，最终决定让决策层与管理层分离，从而清晰了岗位的职责、权限、义务。董事会去做董事会的事，经理层去做经理层的事。经过几个月的运行，我们认为效果是比较好的，既提高了决策质量和效率，减少了矛盾和冲突，又增强了公司内部的向心力和凝聚力。公司第二届董事会、监事会的改选，保持了相对稳定，这对公司可持续健康发展创造了必要条件。某年管理干部工作中存在某个单位的思想观念问题：虽然我们通过努力取得了一些成效和回报，但和其他先进的同行业企业相比，公司管理干部在思想观念中主要还存在以下问题：1、整个团队管理水平、专业素养、敬业精神亟待提高。2、创新能力较差，见识较少，胆识不大，应对市场变化的手段不多，与“适时入世、竞合共赢”的理念有差距。3、在干部队伍中部分人存在不健康的心理，不比奉献、不比付出、不比责任、不比创造，而是在比享乐、比奢侈、比偷奸耍滑。在部分分公司经理、项目经理和专业公司经理中，不是比谁管理得好，比谁干得好，比谁利润实现得多，比谁上缴管理费更多，而是在相互磋商如何对付公司制度和政策，比谁管理费缴得少、亏得多、干得孬，甚至有的干得不好、管得不好的还去讥笑嘲笑干得好、缴得多的人。
