1、2023年科学进展观企业文化变革论文 企业文化的内涵体现了企业的行为方式和经营风格,是企业共同决策的价值前提。但是随着外部环境的变化，企业制定企业文化,以及变革,重组企业文化就显得尤为重要。本为从企业文化变革的缘由动身，分析了变革的缘由及策略。 关键词企业文化变革缘由策略 西蒙曾经提出过一个概念，他指出“如何确立和实现组织的共同目标我们无法基于事实，只能基于价值，离开了共同的价值前提，组织成员就无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标做出奉献，组织随之失去力量，只有经过管理阶层的持续努力，才能渐渐培育出共同决策的价值前提，才能使一个组织形成真正的内在力量。西蒙提到的价值实际上就是我们所说的
2、“企业文化。企业文化的内涵体现了企业的行为方式和经营风格，是企业共同决策的价值前提，沙因的描述特殊精到，他把企业文化分为三个层次:第一层次是假设，主要是包含价值和人性的内容;其次层次是表达，主要内容包括了目标、战略、口号等;第三层次是表象，是指看得见的组织结构、工作流程、工作气氛等等。 一、企业文化变革的定义及变革的缘由 结合前面对于企业文化的论述，我们认为文化变革就是企业“价值前提再造的过程。“价值前提再造它是一个由内向外、由浅入深、由上至下、知行合一的进展过程。它是从管理者开头，到全体员工的观念、思维、意识的更新与转变，是企业的员工(主要是管理者)在新的环境中挑战自我，自发进行自我超越的一
3、个过程。 成功的企业都有自己清楚的文化气氛，即企业文化鼓舞什么，厌恶什么，这些东西能够直接关心企业取得成功。但是当外部环境发生变化时，由于种种缘由，文化气氛将很难发生变化。实际上，这个时候原有的文化就会成为企业转型和转变自己适应力量的巨大障碍，当组织原有文化体系难以适应组织经营进展的需要而陷入逆境时，就必定通过文化变革创立新的企业文化。 二、企业文化变革的阻力 企业文化变革是客观的，但是企业文化变革的过程却相当简洁，并且格外困难。由于一方面为克服反弹，需要极大的权力支撑，而这种权力通常只能属于组织的最高管理者；另一方面组织内部各级机构存在着相互依靠性，要改革就需进行全局性改革。由于这些缘由，我
4、们可以看到企业文化的变革不仅涉及表层文化的变革，而且涉及深层文化的变革。这种转变涉及组织成员的根本价值观念、思维习惯、行为方式、心理的转变，也会使组织内部各种物质利益关系受到冲击；同时，企业文化具有牢固性和无形性，一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，这就是我们常无视的企业文化的惯性。 那么基于上面的分析，我们得出企业文化变革的阻力主要来自于以下几方面： 1.个体的阻力，来源于人的某些特性，如个人习惯、对变化缺乏适应力量、对风险的疑虑等。 2.组织的阻力组织是一种有机体，因此当文化变革发生时，面临的阻力更多的以一种整体性、系统性的方式表现出来，如组织结构惯性、对已有
5、权力关系的威逼等。 3.文化理念的阻力文化的惰性、陈旧的价值观念等文化理念的阻碍，因此企业文化的变革尤其是其中的突发性变革，会患病到普遍的阻挠。三、企业文化变革的策略 企业文化深嵌于组织成员的思想意识之中，不行能被领导者所轻易操纵与转变。因此，在企业文化变革的过程中，必需留意接受恰当的领导策略与方法。 1.为组织成员塑造共享的变革愿景。“变革的愿景能否为组织成员所共享，是影响变革成功与否的重要因素。假设有任何一项领导的理念，几千年来始终能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够分散并坚持实现共同愿景的力量，“当我们将愿景与一个清楚的现况景象同时在脑海中并列时，心中便产生一种制造性张力，一种想要把二
6、者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生舒解的倾向，以消退差距。正是这种制造性的张力引导着人们不断地去追求超越，向着抱负的目标不断前进。因此，在组织既有价值观的根底上，能够为组织塑造一个超越组织既有框架的崇高愿景，将是新型领导所应具有的一项关键特征。 2.提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化。为什么要提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化？在变革型的企业文化中，组织框架的流淌性更强，对于企业文化的变革更为有利。因此，作为企业文化的塑造者、建构者及引导者，领导者在做好常规管理工作的根底上，应当特殊关注有利于革新的企业文化气氛的塑造。在变革型文化中，领导者依据变革型
7、领导行为方式来进行管理，就像一个导师、教练和行为典范一样，留意接受抱负化影响、动机鼓舞、智能激发，以及个别化关心的方式来对待下属。组织成员拥有目标感和视组织为家的感觉，甚至能够为了实现组织的目标而做出超越自身利益的考虑。领导者与下属相互依靠，拥有相同的命运和共享的利益，他们对于组织的承诺是长期的。在组织的各个水平上，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战予以探讨，领导者鼓舞并公开地支持创新的行为并就创新的思想经常开放争辩，以至于视挑战为一种时机，而不是威逼。 3.赐予成员参与决策并选择参考框架的时机。组织成员自愿放弃旧的参照框架，转而对新的框架做出承诺是企业文化得以顺当变革的重要心理根底。让组织成员参与管理和决策，目的在于建立彼此信任、开放沟通的变革气氛，削减员工的担忧全感和负面心情。 4.提倡自我监控、自我反省的组织学习。在组织学习的过程中，领导者与组织成员需要对组织不断地进行自我监控与反省。很多企业失败的缘由，经常在于对缓缓而来的致命威逼习而不察。 纵观中国的历史，中国社会的文化变革可谓波澜壮阔，中国经济的飞速进展证明白文化变革的价值。有理由信任，中国的CEO们完全有力量把握文化变革的脉搏，使自己的企业顺当进入新的港湾。最终，需要提示的是，不要把文化变革作为一个大事，也不应当把文化变革看作一个难关，正确的态度是，文化变革是一个不断追求成功的过程。 5
